“领导”如何破坏（Sabotage）精益
让我们把“领导”这个词指的是组织中任何有管理责任的人，从主管开始，一直延伸到首席执行官。大多数领导者在做他们的工作、满足客户和帮助组织繁荣方面都有良好的意图。然而，即便是有着良好意愿的领导人也有一个缺陷:
他们拥有从过去继承来的知识，并将其应用于当前，尽管这些知识已不再相关。无论是否有意，他们的行为破坏了精益管理的实践目的---为商业和社会产生比传统管理更好的结果。
Sabotage来源于法语单词sabot(木鞋)，意为拖拖拉拉。
在做精益的时候什么使它慢下来，混乱，扰乱，被阻挠，损害，妨碍或破坏，目的是什么?是为了维持现状;保护一个古老的，明显低劣的管理实践，保护继承的知识和既得利益。阻挠推行精益的结果是维持当前的平衡条件，从而阻止改变一种新的、明显更优越的管理实践，而这种实践是快速适应更迅速变化的商业环境所需要的。蓄意阻挠可以是公开的，比如当领导者设置明确的障碍时。更多时候，阻挠是隐蔽的;阻碍进展的小行动，单一行动或单一流程改进工作的细微行动几乎没有价值。
以下是一些领导破坏精益的一些方式:
限制或拒绝精益培训
使精益复杂
需要在过程改进开始之前进行审查和批准
需要一些商务流程(ROI)或类似的理由来决定是否进行流程改进
继续让人们对经典的管理指标负责
奖励经典的管理思想和实践
创建不能帮助人们改进工作的新度量标准
把持续改进的任务交给低层人员
不愿意学习;心胸狭窄,不感兴趣的
在精益活动中，鸡蛋里挑骨头
在精益培训(课堂或现场)中学到的知识不能应用
不奖励成功应用精益原则、方法和工具的人
随机使用精益工具
限制使用精益管理选定的精益工具
强制使用某些精益工具
需要证书或成就水平(BB,GB,YB)来建立精益能力
不想指导或教授员工解决问题的方法
避免动手改进活动
不改变晋升标准(晋升)
绩效评估过程忽略或打折扣精益工作
没有平衡客户需求
视问题为坏事
物质和信息的流动不是预期的目标
不让员工尝试新想法
做出错误的陈述，比如说精益只适用于运营
要求“完美的执行”，或者说“不能失败”
责备或惩罚犯错误的人
让人们对结果负责，而不是对过程负责
无视更有见识的人的建议
贬低工人和他们的工作
接受反复出现的问题
不愿意共享资源
不信任或不尊重员工
不相信或不提倡团队合作
指责中层管理者缺乏进步
忽略了反馈
忽略了事实
随意裁员(没有真正的经济必要的)
解雇持续改进领导
不感兴趣
你能想到其他的例子吗?
蓄意破坏的目的就是要导致就是精益失败。
但是任何失败都应该需要思考一下。
然而，如果管理层的口头禅是“失败不是一种选择”(事实上或在政治上)或必须“完美的执行”，那么失败实际上就不会发生(也就是说，一切都是成功的;这只是一个怎样定义它的问题)，因此思考不会发生。管理者依赖于从他们长期参与的管理团队中学习到的直觉、共同的信念和思维习惯。这阻碍了精益在管理者和员工之间的推广，从而延续了传统的管理方式。换句话说，精益打扰了管理者的本能、共同的信念和思维习惯。因此，精益是不受欢迎的，因此破坏精益的努力是正当的，也是正确的。
这并不能认为这些破坏分子是真正的坏人，也不能不尊重他们。他们只是在继承他们认为既有用又有效的传统，以促进商业的赚钱目的。然而，可以说，他们缺乏一种怀疑的心态，一种针对推进管理实践的探究。
因此，从管理的角度来看，只有当某件事加强了现状(对劳工的不尊重就是现状的一个例子，这就解释了为什么“持续的改善”通常是在缺乏“对人的尊重”的情况下发生的)，才被认为是一种改善。这不是精益人士对改进的理解，改进就是打破现状，推动公司及其进程向前发展——迅速埋葬“过去那种死亡之手”，不断创造“更好的变化”。
write by Professor Bob Emiliani
中国机械学会认证工业工程师,米其林轮胎认证“工业工程师”，艾默生电气认证 “Lean Champion”，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT)，上海精益六西格玛委员会专家委员，前亚马逊物流中国ACES 项目经理，拥有超过多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升实战经验。在价值管理、流程设计与优化、精益六西格玛转型、精益供应链、精益仓储物流，精益服务业,压缩交付周期、减少库存、提高生产效率等方面有丰富的实战经验。