塑造领导力之确保对话
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无论是领导还是管理，沟通几乎贯穿领导者的所有行为。企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。——松下幸之助
我们也清楚地知道，在一个组织当中特别是一个相对大的组织中，“沟通”这句话说起来容易，做起来很难。非当局者很难体会。
在对大型组织及组织领导者的多年咨询生涯中，我碰过无数次类似事件，甚至在组织高层会议上，出现参与者沉默不语、讨论有始无终的现象，并因此带来“虚假”的决策。
在25年的职场经历中，我总结了一点经验：执行力难关的根源是对话的无效性。换言之，决策制定者与执行者之间缺乏有效的沟通和互动。碍于组织等级和繁文缛节，加上彼此之间缺乏信任，人们在面对决策时缺乏信心，只能机械附和。当执行决策时，人们必然缺乏果断的执行力。
瑞波观点
很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。研究表明：我们工作中70％的错误是由于不善于沟通所造成的。
领导力关于确保沟通：
no.1
从制度层面建立确保沟通的流程
在国内曾经学习并广泛应用的“合理化建议”就是一个不错的做法。
no.2
沟通有模型，不是简单的聊天
no.3
沟通有边界
有责任创造一个商定可行性结论的对话。对话让人讲真话，对话实现边界和分歧清晰。比如基于品质改善的讨论，宜依照品控的条理来展开，而不是随时“头脑风暴”！
出兵朝鲜：不是一人能领导的事，为了让大家充分发表看法，会议不做记录。
据毛主席的秘书胡乔木回忆，在毛泽东身边工作了20多年，只有两次见到主席一个礼拜不刮胡子：一次是1946年，决定同国民党彻底决裂，而另一次就是考虑是否要出兵朝鲜。
1950年10月1日，毛泽东连夜召集中央书记处紧急会议，讨论朝鲜局势和对策，结果多数人反对入朝参战。
中央政治局在讨论的时候，意见就根本没法统一。会议从1号开到了4号，翻来覆去争论不休。
no.4
沟通不要囿于缺点、而是关注想要的“结果”
为了什么结果？不要在还都是苗儿的时候就决定去留，而是要关注那些更像我们要的。像春风一样，让花儿和草儿一起成长。而不是像秋天一样，肃杀。大量的时间去揪反面典型。
不要用80%的精力关注20%的差距或者不足，而是应该用80%的精力关注正向的有力于目标结果的活动。因为这才是可以推广并复制且导向目标的活动。墨子 《兼爱中》 昔者楚灵王好士细腰，故灵王之臣皆以一饭为节，胁息而后带，扶墙然后起，比期年，朝有黧黑。——“楚王好细腰，公众多饿死”!
这就是关注“想要结果”的力量。
no.5
领导者的关注——专注“进步过程”
瑞波提示
PDCA的管理环节看，把C-Check理解为对照进度、基准对项目进展的情况理性判断；领导力的检查是为了真诚赞扬，在现实工作中寻求赞扬部属的机会，但要有实质性的依据，而非泛泛的“干的好！”只有相互信任前提下，监督才成为动力（Objectives&Key Results）。
睿智的领导会以一种类似寻常谈心的方式来与员工沟通，不再像过去那样高高在上地发号施令。在组织里养成“对话即是美”的文化模式。这种方式的闪光处在于，它使得大型企业或成长型企业可以像小公司那样敏捷运作。通过与员工对话，而不是发号施令，企业能够保留或重新获得一些优势，比如：运营灵活性、高度的员工敬业度、紧密的战略协同度，这些特质让初创型企业在业绩上超过更成熟的竞争对手。摘自：鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）迈克尔·史林德（Michael Slind）
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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