工资和奖金怎么定？他给出了最强答案
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组织管理
笔记君说：
工资和奖金，到底怎么发，才能揽到并留住精英人才，才能提高人才密度？网飞给出了最强答案。
网飞（Netflix），是一家市值超过2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。
网飞是怎么做到的？背后有着怎样的故事？怎么结合实际引入这套管理方法？此前，我们推出过首任CEO伦道夫《复盘网飞》一书读书笔记《复盘网飞：花一小时做一件事，胜过花一辈子思考它》和网飞创始人里德·哈斯廷斯自传书籍《复盘网飞：随着坦诚的反馈越来越多，工作效率也越来越高》。今天，“笔记达人001”将继续带你解析网飞，探寻网飞的增长秘笈~~~
在大多数组织机构中，都有一些出类拔萃的员工，同时也会有一些泛泛之辈。我们一般需要依赖前者，管理好后者。
网飞公司的宗旨是：一名优秀员工胜过两名普通员工。网飞公司的高人才密度是推动其成功的引擎。
一名最好的程序员为你增加的价值何止10倍，简直有上百倍！
我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。
他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”
在软件行业，这种说法虽有争议，但也算是一条尽人皆知的原则。
优秀的软件工程师比普通同行具有更高的价值，这个道理并不仅限于编程行业。
于是，我开始考虑：除了软件行业，还有哪些地方可以采用这种模式呢？
一、遵循精英原则：
揽到并留住精英人才
网飞的哪些部门也可以遵循精英原则呢？对此，我们把工作分成了操作型和创造型两类。
如果你招聘人员从事操作型的工作，最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出两倍。他们所能创造的价值都是可以衡量的，也是有限的。
对于这样的工作，你只需要拿出平均工资就可以把公司运作得很好。
但是在网飞，像这样的岗位并不多。我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。
对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。
一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案，吸引上百万顾客，这是一般的策划人员达不到的。
以上所有的创造性工作都遵循了精英原则。
对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。
但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。
这样，我们的员工团队就得到了精简。我们靠的是一个高效率的员工来代替很多普通的员工，同时，我们给他的工资也是相当可观的。
从那时起，网飞招聘员工都采用这样一种方式。事实证明，这种方式非常成功，我们的创新和产出速度突飞猛进。
同时，我还发现，精简员工还有一个附带的优势：要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。
通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。
如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。
作为管理者，你必须思考如何才能揽到并留住精英人才。
二、不仅要付工资，
还要懂得如何支付
找到了一名才华横溢的市场营销人员，并希望通过某种薪酬方法来激励他努力工作，激发他最大的潜能，并且让他未来几年都留在公司为你所用。你有以下两种选择：
·直接付给他25万美元的年薪。
·付给他20万年薪，再根据他的工作表现加25%的奖金。
你可能会像很多经营者一样选择第二个方案。
你会觉得，完全可以用奖金来激发新员工的最大潜力，为什么要把钱都放在固定薪水里面呢？
按绩效支付似乎是很有意义的。在这种工资发放模式下，员工的部分工资能得到保障，而奖金部分（通常是薪资总额的2%~15%，高级管理人员会高达60%甚至80%）与绩效挂钩。
如果你给公司创造了巨大的价值，你就能得到奖金；同样地，如果你没有实现预期目标，你就得不到奖金。
还有什么比这更合乎逻辑的呢？几乎整个美国都在采用奖金与绩效挂钩的方式，其他国家的企业大多也是这么操作的。
但是，网飞是一个例外。
1.奖金不利于灵活性
2003年，我们觉得奖金对于企业发展是不利的；也几乎是在同时，我知道了精英原则。
当时，我和首席人力资源官帕蒂正在准备每周一次的管理团队会议。会议的一项议程就是讨论管理团队的奖金构成。公司已经发展起来了，这让我们感到很高兴，同时也想为我们的高级管理人员提供他们应得的待遇。
我们花了几个小时制定了合适的绩效目标，并试图将绩效跟工资挂钩。
帕蒂建议，首席营销官莱斯莉·基尔戈的奖金应当与新签约的客户数量联系起来。来网飞之前，莱斯莉曾在亚马逊以及宝洁公司工作过。
她在所有这些公司的薪酬都是根据预期目标的实现程度来衡量的。因此，她可以说是我们试行这一方案的恰当人选。
我们定下了关键绩效指标（KPI），根据指标计算如果莱斯莉能完成预期目标的话，将会得到多少奖金。
在会议上，我祝贺莱斯莉最近为公司签下了数千名新客户。我正准备宣布，如果继续这样保持下去，她将会得到一笔巨额奖金。
这时，她打断了我，对我说道：“是的，里德，这确实很了不起，我的团队做得非常出色。但我们签约的客户数量不是我们应该估量的，事实上，签约客户数量和奖金并不总是相关。”
她继续用数据来跟我解释，虽然上个季度最重要的任务是开发新客户，但目前真正重要的却是客户留存率。
听了她的话，我感觉很欣慰。谢天谢地，我还没有把莱斯莉的奖金和错误的指标联系在一起。
在和莱斯莉交流的过程中，我认识到，整个奖金制度的前提，是你可以对未来做出可靠的预测，也可以在某个时间设定一个目标，而这个目标在未来仍将是至关重要的。
但是在网飞，我们必须能够迅速调整方向，以应对飞速的变化。
我们最不希望的是，我们的员工在12月份才实现自己同年1月份设定的目标，结果仍然获得了奖励。
这种做法的风险是，员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。
我们很多好莱坞的员工都来自华纳媒体和美国全国广播公司等制片公司，这类公司大部分高管的薪酬都是根据具体的经济指标来衡量的。
如果今年的目标是将营业利润提高5%，那么要想得到奖金（奖金通常是年薪的四分之一），就必须专注于如何提高利润。
但如果要考虑未来5年的竞争力，是不是需要改变发展方向呢？而改变方向就意味着增加投资，就意味着风险。
这样一来，当年的利润率可能就会降低，股票价格也可能随之下跌。又有哪个领导会这样做呢？
这就是像华纳媒体和迪士尼这样的公司可能无法随着时代的发展进行大变革的原因，就像网飞以前经常做的那样。
除此之外，我也不能接受这样的想法，即如果你拿出更多金钱摆在优秀员工的面前，他们就会更加卖力地工作。
绩效高的人会自觉地追求成功，会竭尽全力做好自己的工作，无论是否有奖金摆在他们面前。
依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用，但实际上也影响了创造力的发挥。
麻省理工学院的一项研究也得到了相同的结果。
在这项研究中，本科生需要完成一项基于认知技能的任务（加总数字）和令另一项仅靠机械技能完成的任务（尽可能快地敲击键盘上的一个键），他们可以有机会获得高额奖金（600美元）或低额奖金（60美元）。
我们发现，如果任务只依靠机械技能，那么奖金发挥的作用跟我们预想的是一样的：奖金越高，表现越好。
但任务一旦需要某项认知技能，结果就跟我们在印度的研究结果是一样的：奖金越高，表现越差。
这确实是一项很有意义的研究。
创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。
如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。
结果，你反倒做得更差。
我在网飞的发现也确实如此。
在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后，他们最具创造力。但是如果他们并不确定自己能否得到额外的报酬，创造力就会下降。
由此可见，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。
当我们决定开出丰厚的工资就不再支付额外奖金之后，一个大大的惊喜是我们吸引了更多的优秀人才。
很多人认为，如果你不提供奖金，就会失去竞争优势。
但我们发现结果恰恰相反：由于我们把奖金也纳入了工资，所以我们赢得了吸引最优秀人才的竞争优势。
想象一下，你正在找工作，并且收到了两份工作邀请。一家公司可以给你20万美元加15%的奖金，而另一家公司可以直接给你23万美元的工资。那么你会选择哪一家呢？
当然，你会选择手中的鸟，而不是灌木丛中的鸟：23万美元。因为你将获得的报酬是明确的，是毫无悬念的。
不实行绩效奖金，提供更高的基本工资，留住工作积极性高的员工，这些做法都可以增加人才密度。
但增加人才密度最有效的办法，是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。
2.开出比其他公司更高的工资
就在我们决定无论花多少钱都要聘用和留住最优秀的员工之后不久，工程部一名主管哈恩找到我，说他发现了一名十分优秀的候选人，很适合我们公司现在的一个空缺岗位。
这名候选人名叫德温，他拥有一项相当难得的技能，这对公司来说可能是一笔巨大财富。但他期望的薪水是团队里其他程序员的两倍，甚至比哈恩还要高。
“我知道他对网飞会有很大的作用，但是我们给他那么高的工资合适吗？”哈恩问道。
我问了哈恩以下三个问题：
a.现在苹果公司有哪个程序员能胜任德温刚刚离职的岗位？没有。
b.你现在的团队中三名员工合在一起能做出和德温一样的贡献吗？不能。
c.假如把你手下的几名程序员换成德温，对公司的发展是不是更有好处呢？是的。
于是，我建议哈恩把德温招进来，以后我们可以少聘用一些普通程序员，用省下来的钱付给德温较高的薪水。
这就是提高人才密度至关重要的一点。
哈恩对此还有另外一点考虑：“德温所拥有的技能目前确实炙手可热。如果我们破例把他招进来，那我要考虑的就不仅仅是他对薪酬是否满意，还得确保他在短期内不会被其他公司挖走。”
我们决定先调查一下市场，看看我们的竞争者愿意给德温这样的人才开多高的工资，而我们付给他的薪水将略高于其他所有竞争对手。
后来，德温的团队经过努力，为今天的网飞平台打下了坚实的基础。
我希望我们的每一名员工都能像德温一样具有影响力，所以，我们决定采用同样的方法来确定今后所有新员工的工资。
① 支付行业最高薪资
在大多数公司，谈工资就像买一辆二手车。
你想得到这份工作，但是你不知道公司愿意支付的最高工资是多少。于是，你就会猜测自己应该开口要多少，多少又是自己可以接受的。
而公司正是利用你的这种无知，尽可能地以最低的工资聘用你。
对公司来说，这是得到一名“物超所值”的员工的好办法。
但最终的结果是，如果几个月之后，另一家公司给这名员工开出了更高的工资，那他自然会另谋高就。
从另一个方面来说，网飞是愿意花钱来吸引和留住人才的，因此他们与员工的谈话主要是想弄清楚两点：（1）估计自己未来的员工在其他公司能挣多少钱；（2）网飞支付的薪水会略高于其他公司。
我们以迈克·黑斯廷斯的经历为例。
如果你进入网飞的官网，可能会好奇为什么官网会推荐你看《玉子》这部电影。
那是因为网飞官网上的每一个节目和电影都通过一系列标签标明其类别。迈克的加盟实现了平台的这样一个功能。
在加入网飞团队以前，迈克一直都在密歇根工作。他很想来硅谷，“但是加州的生活开销太大了，我不知道该开口要多少工资”。
于是，他阅读了一些工资洽谈方面的书，还咨询了几个朋友。所有人都建议他不要透露任何确切的信息。
“你可能会低估自己的价值，而网飞会利用这一点。”他的一个朋友说。
通过对不同区域工资水平的对比，迈克决定，如果公司非要让自己说出一个数字的话，他会开出比目前工资高一倍的价格。“这看起来似乎不少了。”
他提前演练了一下如何礼貌地避开所有跟工资相关的问题。
“但是在面试的时候，我还是一不小心透露了我现在的工资和希望得到的薪水。在回密歇根的路上，我一直在埋怨自己为什么那么愚蠢。”
网飞的招聘负责人打来电话的时候，迈克正躺在安娜堡的床上，盯着他最爱的希区柯克的海报发呆。
“他们答应将我的工资涨一倍，并且愿意在这个基础上再提高30%。我一定要抓住这个机会，因为我未来的老板明确说了，'我们为你的工作和能力开出的是市场上最高的价格’。”
② 始终保持市场最高工资
起初，新员工会因为拿着市场最高工资而动力满满。但不久之后，随着他自身能力的提高，竞争者会开出更高的工资诱使他跳槽。
如果他的实力跟高薪匹配，那么他的市场价值就会继续上升，跳槽的概率就会越来越大。
因此，自相矛盾的是，每一家公司在薪资方面的做法就像是在鼓励员工跳槽，从而降低了公司的人才密度。
公关总监若昂讲述了他在前雇主那里遇到的类似问题。
在来网飞之前，我在美国一家广告公司驻圣保罗分公司工作。我很喜欢那份工作，那是我大学毕业后的第一份工作，我投入了十二分的专注。有时候为了节省通勤时间，我就睡在办公室打印间的地板上。
我非常幸运地在一年内签下了四个大客户。我给公司带来的业务量远超那些在公司多年的老员工。能够在自己喜欢的公司大展拳脚，让我感到十分兴奋。我知道那些资格老的同事拿着不菲的工资，甚至是我的两三倍。我相信在年度薪资审查时，我的工资也一定会猛增，应该接近与我的贡献相当的水平。
年末的时候，我第一次接受了业绩审查，获得的几乎全是正面的反馈（98/100），而公司也大张旗鼓地宣扬了一番，说这是自成立以来盈利最高的一年。我并不奢望工资能涨两倍，但是我的老板承诺说，他不会亏待我的。我心里悄悄琢磨着应该会涨10%～15%。
开加薪大会的那一天，我非常兴奋，一路上都跟着收音机唱歌。然而，你可以想象到，当老板说只给我涨5%的工资时，我有多么失望。说实话，我当时都快哭了。最糟糕的是，我的老板宣布这个消息时还向我表示热烈的“祝贺”。他还说，这是他本年度给出的最高工资涨幅。我在脑子里暗自大喊：“你以为我傻啊！”
从那以后，我跟老板的关系一落千丈。我一直在试图说服他，让他给我更大幅度地加薪。我的老板却一副可怜兮兮的样子，带着哭腔说他不想失去我，可以给我把工资涨幅从5%提高到7%。此外，他还说我的预期是“不合理的”“天真的”，没有哪家公司会把年薪涨那么高。
从那时起，我就开始另找工作了。
若昂对公司的价值是不言而喻的，他的老板也用一笔可观的工资激发了他的工作动力。
仅仅在一年内，若昂就不断取得新的成就，使自己对于老板的价值无限增加，同时也吸引了竞争对手的目光。
那么，为什么他的老板只给他涨那么少的工资呢？这显然跟他的市场价值相去甚远啊！
但若昂在网飞的经历是这样的：
网飞给我开的工资差不多是我以前的三倍，于是我去了好莱坞。在那里工作的九个月期间，我一直都没想过调整工资的事。
我每周都会和老板马蒂亚斯围着网飞好莱坞大厦所在的大街区散步聊天。街区一家饭店的墙上，画着一个长着两只蓝眼睛和一个红舌头的大饺子。
有一次走到那里，马蒂亚斯说，他将给我涨23%的工资，从而使我的工资继续保持市场最高。我惊呆了，以至不得不在大饺子旁坐下来缓一缓。
于是，我再接再厉，又取得了很多成果，并且觉得自己的工资也确实不低了。一年后，又到了年薪审查的时候，我暗自揣测着自己是不是又会涨一大笔钱呢？
马蒂亚斯又一次让我震惊了。他这次说的是：“你的表现依旧很出色，我们的团队里有你这样的人才，我十分欣慰。但是由于你的工作在市场上的价值变化不大，所以今年我不打算给你涨工资了。”
这似乎对我是公平的。马蒂亚斯说如果我不相信的话，可以跟他一起去看看数据，那些数据可以说明我当前的市场价值。
我依然会想起我的第一任老板曾告诉我的话——我太天真了。直到了解了企业的运作方式之后，我才明白他说的话是正确的。
在理解商业流程这个问题上，我确实太天真了。但是从另一个方面来看，那么多的企业选择了这样一个加薪流程，最终却导致自己所有的优秀人才都走掉了，那么这种做法又明智在哪里呢？
若昂说的不无道理。既然如此，那为什么还有这么多公司要继续遵循这一做法呢？
里德的理解是，如果存在长期雇佣关系，而且员工的市场价值不太可能在几个月内飙升，那么加薪池和工资级别对大多数公司的员工都是有效的。
但是如果考虑到员工频繁地换工作，而经济情况又在不断地变化，这一做法显然就不再适用了。
但是，像网飞这种给员工开市场上最高工资的模式确实很少见，也很难理解。
市场在不断地变化，那么管理人员又如何及时获知每一名员工当前的市场最高价呢？你每年必须花上几十个小时，给那些不怎么认识的人打一些不怎么让人愉快的电话，弄清楚这些人以及他们员工的工资是多少。
为自己或为自己的员工比对工资，不仅费时费力，还需要经常利用你的人脉和社会资源打电话给不同的人，问他们一个很尴尬的问题：“你工资多少啊？”
这还不是唯一的问题。还有一个问题就是这将产生一笔惊人的开销。
马蒂亚斯主动给若昂涨了23%的工资，这是若昂没有要求过，甚至不曾想过的。
那么，有多少家公司会这样给员工涨工资呢？如果都是这样的话，那公司员工最终的工资岂不是比天还高，或者说每年的工资涨幅都有可能让你破产？
这两个问题肯定都是存在的。但总的来说，投资是有回报的。
从长远来看，在高绩效的环境里，支付市场最高工资其实最能节约成本。
为了能够年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才，开出的工资最好比市场最高工资略微高一点。
在员工开口要求涨工资之前，在员工开始找其他工作之前，主动把工资涨上去。损失了人才再重新招聘，对公司将是更大的损失。所以，还不如一开始就把员工的工资开高一点。
一些员工会发现自己的工资在短时间内大幅增长。
的确，因为他的技能水平提升了，或者说他所在的领域缺乏相关人才，他的市场价值也因此提高了，那么我们就需要把他的工资也涨上去。
还有一些员工尽管工作做得也很出色，但工资可能会年复一年没有明显变化。
如果赶上市场价格下调，我们应该尽可能地不要去调低工资（如果有人调换了岗位，有可能会存在这种情况），调低工资肯定会降低人才密度。
如果因为某些原因无法支付全部工资，那就需要通过裁员来增加人才密度，从而降低成本，而不是削减任何员工的工资。
要找到市场最高价确实比较费时，但如果最优秀的员工因为另一家公司更高的薪水而跳槽，那我们就不得不另找新人，然后再费时费力把他培训成同样优秀的员工。
这样一来，我们花费的时间可能更多。
但是，确实有一个人在任何时候都比你自己和老板更清楚你的市场价值。这个人值得我们去和他好好谈一谈。
3.向猎头了解自己的市场价值
如果你真的想知道自己的价值，就去找招聘人员谈一谈吧。
经常有招聘人员给网飞的员工（一般都是特别优秀的员工）打电话，想要说服我们的员工去面试其他工作。可以肯定，这些招聘的公司确实有钱，而且愿意支付高额薪水。
那么，如果你的员工接到这样的电话，你希望他们怎么做呢？
他们是不是一边在电话里低声交谈，一边拿着电话走进洗手间，打开水龙头？如果没有明确的规定，那他们很可能就是这样的，网飞也是如此。
直到2003年，网飞的员工们才开始公开讨论人才市场的最高价格。
那之后不久，首席产品官尼尔·亨特来跟我和帕蒂报告说，他们有一名非常有价值的工程师名叫乔治，谷歌决定高薪把他挖过去。
听罢，我们都觉得没有必要用更高的工资将他继续留在网飞。在我们看来，他背着我们去参加其他公司的面试，是对我们的不忠。
那天下午在回圣克鲁斯的路上，帕蒂怒气冲冲地说：“没有哪一个员工是不可替代的！”其实，我和帕蒂那一整晚都在思考：要是乔治真的离开了，我们会有多大的损失。
第二天早晨，帕蒂跳上我的车对我说：“里德，我昨晚脑子短路了，我们是多么愚蠢啊！乔治还真是不可替代的。”
她说得对。世界上具备同样算法编程知识的只有四个人，其中有三个人在网飞。如果我们放走了乔治，其他公司可能就会尝试挖走剩下的两个。
我们召集公司的高层，包括尼尔、特德·萨兰多斯和莱斯莉·基尔戈，一起讨论该如何处理乔治的问题，以及如何对待那些一直盯着我们公司人才的招聘单位。
特德根据自己在前一家公司工作的经验，提出了颇具参考价值的观点。以下是他的叙述：
我在凤凰城的时候，做过休斯敦一家家庭录像公司的经销商。公司让我去丹佛销售中心做分公司经理，这在当时对我来说是很大的提升，于是我接受了这个安排。他们也给我涨了不少工资，并且同意我在出售凤凰城的房屋期间，为我支付在丹佛6个月的房租。
然而，我在丹佛待了6个月后，仍然没把房子卖出去，生活变得拮据起来。我和妻子开始在丹佛自己租公寓住，其间依然还要给凤凰城那栋大房子付费。
就在这时，派拉蒙电影公司的一个招聘人员给我打来了电话。我接了他的电话，因为房子的事情实在让我有些不堪重负了。他们给了我一份工作，可以让我赚一大笔钱，而且可以回凤凰城工作。
虽然当前的工作让我很愉快，但是这个新的机会却可以解决我所有的问题。
我找到老板，告诉他我要离开公司。他说：“你的房子卖不出去，为什么不告诉我呢？我们十分器重你。只要你留下来，我们可以更改之前的协议啊！”于是，他给了我远超过派拉蒙电影公司的工资，并且买下了我在凤凰城的房子。
我自己回想了一下：“在过去的6年里，我从没有接听过任何招聘人员的电话。直到现在才发现，其实我的市场价值是在不断上升的。这么些年，我得到的工资都低于自身价值。这是因为我一直觉得，如果公开质疑自己收入是否与价值相符，那就是对公司的不忠。”
我对老板真的很生气。我想问：“如果你知道我的价值，那为什么没给我与之相匹配的工资呢？”
后来，我慢慢地意识到：他为什么要这样做呢？了解自身的价值，然后主动去争取应得的报酬，这是我自己的责任啊！
特德讲完这个故事后说道：“乔治去参加我们竞争对手的面试，以此来获知自身价值，这种做法也是无可厚非的。这样的话，我们才不至于继续傻乎乎地付给他低于市场最高价的工资，因为我们知道了他当前的市场价值。除此之外，如果尼尔的团队还有其他人可以胜任谷歌同样的工作，我们也应该把他们的工资涨到和乔治一样的水平。这就是他们当前的市场价值。”
这时，莱斯莉告诉我们，她已经照特德的建议去做了。
“从那以后，我告诉所有经理，不应该等到员工拿着竞争对手的报价来找他们的时候，再被动地给他们涨工资。如果员工的价值在上涨，而我们又不想失去这样一名员工，那么就应该把他的工资涨上去。”
在世界上几乎所有的公司，员工去参加其他公司的面试都会让现任老板感到生气、失望，甚至会疏远员工。
员工对老板来说越有价值，老板就会越生气，其原因显而易见。
一名优秀的新员工哪怕仅仅是决定去其他公司面试，老板都会有投资受损的风险；如果他参加了面试，发现新工作比自己当前的工作好，那么老板就会失去这名员工，至少是失去他工作的热情。
这就是为什么大多数公司的老板会让他们的员工产生这样一种感觉：跟其他公司的招聘人员交谈就像是做了叛徒似的。
现在，拉里也鼓励自己的员工去接招聘人员的电话。“但我不会等他们来找我提加薪的事。如果我发现员工在别处能挣到更多的钱，我会立马给他们涨工资。”
为了留住最优秀的员工，最好在他们得到其他工作机会之前，主动把工资涨上去。
当然，拉里自己也是这一方案的受益者，他得到了更高的工资，而特德也留住了他这样一个人才。
现在，新员工问特德的问题也是：“特德，你确定要让我接那个电话吗？这不是对公司不忠吗？”
特德的回答跟当初尼尔对待乔治是一样的：“偷偷摸摸地不告诉我你在跟谁通话，这才是不忠；而光明正大地去参加面试，然后把获取到的工资数据带回网飞，这对大家都有好处。”
网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”
三、结尾
为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。
优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。
如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。
这样，公司的人才密度才会更高。