特别感谢我的挚友、精益制造与TOC专家王聪老师提供的案例素材与精辟解答

丰田TPS精益屋

丰田生产系统TPS房屋结构（精益屋）由大野耐一和丰田英二发展而成，用来向员工和供应商解释不断演化的丰田系统

该生产系统的目的是消除运营中所有的3M MURI过载、MURA不均衡、MUDA浪费。这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气、效率QCDSMP

丰田生产系统TPS包含了两个重要的理念，被称为两大支柱。一个是自働化JIDOKA，其含义是当发生问题时，立即停止设备，防止有缺陷的产品产生或流出；另一个是准时化生产Just In Time，其含义是在流程中，每道工序只生产下道工序必须的产品，杜绝过盈生产（过多或过早的生产）

精益金字塔

精益绝非仅仅是一套“工具箱”，事实上精益是一座“金字塔”，它包含了4个层次，工具恰恰是最底层的基石，而塔顶是精益思想

百年育人

自精益制造LP问世以来，学习丰田的企业不计其数，但成功者寥寥无几。原因何在？形似而神不似！只学会了精益的工具及流程优化，而缺乏优秀人才，更缺乏“绝对需要优秀人才”的培育体制

丰田的人才培育体系与欧美有着显著的不同，它既不深奥晦涩、更不难以操作，正相反它十分简单而且易于操作

丰田正是通过看似简单易懂、实则寓意深远的人材培育体制而打造精益型组织，这才是丰田能够长盛不衰、基业常青的根源所在！

重视面子忽视里子必定失败

急功近利，过分注重精益方法、工具，关注局部的改善提升而忽视流程整体的绩效提升，严重忽略精益组织、精益文化、持续改善文化或全员参与文化，注定失败，至少难以持续为继！这正是包括中国企业在内的众多企业推行“精益制造”失败的根本原因！

学习丰田

1978年，一汽副厂长刘守华带队去日本丰田公司学习丰田生产方式（TPS），回国后组织处、科二级干部学习

1981年2月一汽技术情报科翻译出版了《丰田生产方式》

1981年4月，邀请了TPS的创始人大野耐一来一汽讲课，并帮助一汽在生产线上搞试点，建TPS样板线

“无效”的精益生产

以丰田生产方式为原型的精益生产，已经进入中国40多年了，但是至今为止，没有任何一家中国企业敢说自己赶上了丰田。甚至随着精益生产的推广，反而有部分企业因为推行”精益”而受害，精益生产面临着“学不会、做不对”的窘境

有专家说：“学丰田的公司有多少像丰田的？学了又不像，是不是学错了？”

通用汽车学丰田，结果倒闭了

日产汽车学丰田，结果放弃了“看板拉动”

一汽集团三学精益，至今也是局部运用

丰田汽车自己倒是稳步提升，变成了汽车行业的领跑者之一。那么到底是“学不会”，还是“用不对”呢？

“学不会”？

学不明白，往往是因为学习者站的位置太高了。精益生产是根植于企业生产实践的成果，只是摘几个果子，怎么可能明白果树的种植原理。还有朋友试图用逻辑来解析精益生产，这同样有一个问题，即企业是一个‘活性体’，用严谨的物理结构建立模型，往往会忽略掉很多的“关键细节”

“做不对”？

精益生产中包含了非常多的实用工具（窍门），如果只是学会了工具，就像买到了‘药’，但是如果不对症的乱吃，药效越好，副作用就越大。更何况随着知识产品化，精益生产中还掺杂着一些似是而非的假药。例如：7S、8S；没有节拍下的线体平衡；精益就是零库存

丰田的精益体系

作为精益生产的老学生，建议将学习和运用分为两个角度，学到一定程度后再用。学到什么程度呢，请看图：

将精益生产的知识体系分为五个层级，即：工具层、功能层、方法论、组织层、理念层。这五个层级的划分不是绝对的，精益生产的绝大部分工具都有多重作用。例如：”5S管理”既作用于现场物品的标准化，也作用于员工的职业素养培育，还是一个全员参与的意识活动。分层只是为了建立一个基本认识

学习精益生产，要从基础的工具层开始，之后学习功能层、方法论。学完了方法论，才可以尝试着做一些车间级别的改善工作。胸有成竹后，再画一片竹叶，你必然知道这片竹叶的作用是什么

各个层级的内容核心

底层：工具层

工具层的内容众多，这里并没有罗列齐全。也不会长篇幅的介绍所有工具，只是聊聊基础工具（5S、目视化、作业要领）的重要性

5S管理的作用：现场物品类的标准化、建立容易保持的现场状态

作业要领的作用：操作者动作的标准化，规避人的不确定性

目视化：管理规则、工作状态、工作异常的感官化，共有化

这三者是基础管理中的基础，是所有专业管理要求：安全、质量、设备、工艺、生产、成本、动力，在一线落实的载体

这些专业要求只有体现到作业要领书、5S和目视化当中才能真正发挥作用。无论是否推进精益生产，这三者都是基层管理人员必须掌握的工具

第二层：功能层

丰田对外介绍TPS的时候，一直将“准时化”和“自働化”作为两大支柱。这就造成了一个误解，认为丰田的质量管理是靠“自働化”来保证的

虽然“自働化”对质量管理起到了重要作用，但是它不是质量管理的全部。所以我剥离出一个“质量管理（自工程完结）”这个功能，目的是为了学习起来更清晰

“准时化”的目的，是为了实现生产周期最短，且库存最低、物流最顺畅的生产状态。是精益生产中的一个子系统。表面上看是“看板拉动”，其实深处还隐藏着“平准化”，“节拍（顺序）”，“柔性化”，“同步化”，这些功能模块

如果企业学会了这些功能模块，即便不使用拉动式生产，绩效也会接近丰田了

“自働化”的目的有两个，一是将操作者，从不创造价值的活动中解放出来，提高人的价值创造率。二是出现异常就停机报警，让异常充分暴露

响应“自働化”硬件装置的，是管理者的快速反应。任何工位出现异常，组长、班长、工程师、系长、课长、部长、厂长，都会根据出现异常后时间的延续，分职别到达现场解决问题。异常信号不是关键，管理层的配合才是关键

“质量管理（自工程完结）”的目的，是明确“良品条件”，并加强对条件的管理。如果“人、设备、方法”都能满足“良品条件”，就绝对不会出现不良。这是基于TQM体系建立的实操性功能，是丰田汽车质量管理的主要脉络（丰田内部，是将自工程完结归类到自働化中的）

很多企业学丰田，只是学习了准时化的表层工具，对于“自働化”、“自工程完结”这两个功能很少涉及，三个功能只学半个，当然用不明白

第三层：方法论

说到方法论，必须说明，丰田自身的东西属于“暗默知（经验传承）”，因此我增加了“价值流程分析”。

“丰田工作方法（问题解决法）TBP”，是丰田各级人员发现问题，解决问题的共同方法，以便于公司全体人员用相同的术语和概念来协同工作。分为八个步骤，不管是生产的问题还是营销的问题，统一用这个方式来解决

“价值流程分析”，是美国人在大野耐一的“时间轴—提前期”的基础上拓展而来，对于学习者来说更容易掌握。对信息流（从顾客订单，到生产计划，再到采购计划）、物流（从原材料进入工厂，到产品送到顾客手中），建立起以时间为轴的现状图。再基于周期最短来确定未来的理想状态

所以，可以用“价值流分析”来确定问题点，用TBP来完成问题的改善

前文说到，只有学习掌握了方法论层次，才可以开始进行“车间级”的精益改善。是因为学到这里，学习者已经可以登堂入室了，自然能够做到“学得会，用的对”

后面的两层，是公司高层决策和经营理念层面的内容，恐怕需要缘分和一个长期的坚持

第四层：组织能力

企业是一个生命体，方针管理相当于大脑的指令和神经的传导反馈。日常管理相当于维持生命的本能活动。人才育成相当于新老细胞的更新换代

“方针管理”是日本企业独特的目标管理方法，其特点是：

高层制定目标后，还要制定完成目标的策略，并规定策略必须是组织能力的提升，而不是依赖偶发因素。下级在分解目标的时候要同步细化策略，直至细化至作业方法的层面

在分解目标和策略的时候，上下左右相关方要充分沟通，直到彼此能够相互配合，并达成一致的意见后，才会发布计划。一般沟通的周期是3个月左右。因此，当各部门完成自身计划后，也意味着相关部门和公司整体也完成了计划目标

“日常管理”是保持住此前最好的运行状态，分为将自身经验转化为基准和工作方法、维持基准和工作方法、改善工作方法三个内容，即：