“十四五”时期文旅集团如何发展？龙头文旅企掌门人表态了

12月13日，以“文化引领，科技创新”为主题的2020中国旅游集团发展论坛在北京举行，来自中央和地方旅游集团、旅游企业、研发机构的领导人、文化和旅游系统的代表参加本届论坛，共同探讨科技创新、“十四五”规划与旅游集团新发展等课题。

疫情防控进入常态化之后，稳妥推进复工复产复业，逐步恢复国内旅游市场，旅游业应把握新发展阶段旅游业面临的形势、任务，明确新阶段旅游发展的思路举措，强化新发展阶段旅游企业的使命担当，坚持文化引领， 做文化自信的培 育者、践行者，能够做智慧旅游的示范和引领者，做大众旅游的 贡献者。那么，对于旅游集团应如何做呢？在以“十四五”规划与旅游集团发展的企业家战略对话会环节中，文旅企业端的大咖做了解答。

01文旅企业是怎么渡过难关的？

在这次疫情期间，企业虽说有受疫情的影响，但这个过程中也看到了一些自身的问题，这些问题原来在企业蒸蒸日上正常发展的时候没有出现，但在疫情就暴露了出来。

在首都旅游集团党委书记、董事长宋宇看来，首旅集团在今后一个阶段的发展，有两个方面非常需要重视，也是需要实现的。第一，文化资源，首旅集团在北京怀柔有很多的旅游资源。第二，数字资源。在经营的过程中有一些跟不上发展形势的方面。首旅是北京歌剧院的股东，这方面，歌舞剧院主要是文艺团体的商演和旅游企业的文化赋能。首旅与好的科技企业合作，用他们的支持和能力来赋能。

今年疫情旅游行业是敏感的，但并不脆弱。这一场疫情下，文旅人没有浪费这场危机，更多的是都在危中找到机，而且把它变成了我们历练业务和队伍以及倒逼转型的一场战机。对于江苏文投集团而言，旗下有一个亚洲最大的空间文化艺术殿堂叫做江苏大剧院，27万平米，在疫情下从30%的上座率到50%上座率，到九月下旬释放到75%的上座率，而防疫、防控的底线也成了其当时认为上座率的天花板，从年报来看，现在已经把30%、50%、75%都变成我们上座率的100%，从演出角度而言，票务的销售覆盖率反而从去年75%提高到90%以上，越来越彰显出文旅的消费是精神消费，是体验经济，也已经成为人民美好生活的一种刚需。

江苏省文化投资管理集团党委书记董事长盛蕾表示，江苏大剧院有两大功能，一是演出剧场，另一个是会议和展览，也是一个文化综合消费体。常态下是365天有要演出，一台演出从搭台排练到演出，一般需要三天时间，365天，天天有演出，意味着我们是三庭同开，是我们大剧院的运营常态，今年由于疫情，上座率如果按照疫情75%来计算，平均是70%左右的上座率。

盛蕾表示，疫情下也做了扩大内需的多元化经营的产品创新，譬如开发了让年轻人到大剧院来拍自己定制的艺术照就得到了非常好的市场响应。另外还做了面向成人和少儿的，类似于芭蕾、声乐的培训，也是得到了社会和经济的双丰收。另外我们在做更多的内容原创。此外，文化附加值可以带动经济的增加值，但文化必须要和类似于像旅游这样的行业通道进行黏和，把文化的IP通过文旅来实现它的乘数效应。

对于在文化产业的发展经济效应和文化效应属性如何统一的问题，无锡灵山文化旅游集团董事长吴国平表示，把国有企业当民营企业来做。灵山26年一直做的一件事情就是文旅融合，在孔子诞生地打造灵山圣地、拈花湾、汉中西南圣地，在全国复制大概十个拈花湾，这就是文旅融合的过程。文旅融合是守得住初心、耐得住寂寞，是很苦的苦差事。另外一个是效益的问题，要做精品，要花钱，要给大众创造最美的产品还要花钱，拈花湾是个网红地，做起来是非常不容易。

从无到有，拈花湾一开始就是一个普通村落，而2019年拈花湾接待250万的游客，住房入住率达到65%左右。拈花湾前三年不赚钱，现在开始已经赚钱了。

吴国平表示，再好的产品如果没有经济效益支撑这个项目还是不成功的。希望在社会效益和经济效益找到平衡点的同时，核心还是产品受到了市场的追捧，体现价值，创造价值，拈花湾在社会效益和经济效益得到了双重的效果。在此过程中，如何做精品是我们的追求，希望旅游人能够做一些当代的精品、未来的精品能够留给后人，同时还有一个“美”字，没有审美理念什么也不做，作为旅游人来讲，美学是我们做产品的底色。

02

科技如何为文旅赋能？

建业集团创始人、董事长胡葆森首先从建业集团做文旅的初衷谈起，他谈到，建业做文旅产业有“三个使然”，第一，是中国社会发展规律的使然。经历40年的改革开放，人均GDP达到了1万美元的水平，整个中国进入了中等收入阶段，人们的物质生活的需求得到了基本满足之后，精神的、文化的需求就自然进入了快速增长期、快速提升期。在这个过程中，所有生产资料、资金、人才就会向着新的产业加速聚集和流动，这是一个社会发展规律使然。

第二，情怀使然。做企业、做文旅，包括国企、民企，或多或少都是有情怀的，有追求长期价值的一种情怀。房地产行业是一个高速周转、高盈利行业，转型做一个周期长、收益低、风险高、投资大的行业，多少还是有情怀。

第三，战略使然。房地产行业高利润率时期必然要过去，没有任何一个行业可以在市场经济中长期保持高盈利的状态，房地产行业这几年的利润率快速下降。所有的企业都面临着转型，房地产行业经历了资本红利阶段、政策红利阶段，现在进入管理红利阶段，每一个房地产企业都在寻找自己的新方向，恒大做地产的时候也在做汽车，碧桂园做地产的时候同时做机器人等等。

实际上，建业的战略是扎根河南、不出河南。众所周知，河南最大的优势就是人多，中国第一人口大省，一亿900多万人；河南交通区位地处中原，两小时高铁圈内有3亿人，所以只要做出来一个好的项目，就不怕没有人来。

作为文旅地产企业，民企建业集团和央企华侨城的战略发展以及对侧重点有着明显的不同，对于旅游业未来的发展形势，华侨城集团总经理姚军认为，华侨城是文化旅游产业运行了30多年的企业，疫情有危也有机，中国的企业没有浪费掉这次疫情的机会。

整个文化旅游产业，我们觉得是越发有信念有信心，中国的旅游1979年是经济型产业，到现在是国民经济的战略性、支柱性产业，人民更加满意的现代型服务业。从2010年全国的旅游人数差不多21亿，到2019年60亿人次，收入从1.5万亿现在6.6万亿，特别是旅游产业投融资总额达到1.8万亿的规模。所以整个2015—2019年国家城镇居民可支配的人均收入年均复合增长8%，但是农业居民的复合增长率到了8.8%，也就是广大的农村居民也具有了巨大的消费潜力。所以作为从事旅游产业的企业，我们对这个产业充满信念、信心。

企业如何将文旅打造出完整的产业链，国企又有哪些担当，江西省旅游集团党委书记、董事长曾少雄谈到四个方面，一是产业融合，创新旅游的卖点。在文旅融合也好，产业融合也好，文化引领也好，把文化亮点转化成旅游卖点是旅游企业做的事情，才能真正把“江西风景独好”的文章唱下去。利用江西的中医养生文化结合江西的温泉，在庐山脚下做的非常好。二是科技赋能，创新消费体验。围绕三个方面，一个是在传统的旅游景区进行提升，快进快出，疫情期间我们通过科技管控，实现了在江西所有的景区零新增，二是营销，科技的营销，今年4月份做了云推广，分管的副省长也对我们这个产品进行了推介，引起了强烈的反响。 三通过优势互补，创新共赢的模式。集中把我的优势做好，不补短，短板不做，合作伙伴都在推江西风景独好，江西的古色、绿色、红色都很好，我们省级旅游企业也有自己的地位，我们相互赋能，合作共赢，发掘一批高质量的合作伙伴，共同把江西省的旅游产业做好。

四是创新体制机制，深化改革。江西省旅游集团在组建的时候，2015年8月江西省委省政府明确要求，实行核心股份持股的混合所有制改革，2017年完成了混合所改革。我们现在是国有省政府占到百分之34%多，社会资本占到50%多。目前据我了解我们是全国省级旅游集团唯一一家混合所有制企业，在旅游行业里是有特色的，体制机制方面我们是有优势。但我们还是要进一步深化改革。国企改革有一个提法是“国企改革，江西样板”，中国的国企改革的路还一直在走。

对科技驱动为旅游业赋能的课题，美团高级副总裁郭庆表示，美团是互联网+行业的平台型企业，服务的行业又比较广泛，从吃到住到行到衣到娱七个板块都有一定涉及，前十年我们做的用户侧互联网化的工作，帮助企业做了很多在线营销的事情。以酒店旅游板块为例，去年消费者在我们平台上消费超过一千亿元。展望未来十年，做产业互联网，我们希望能够服务好10家为代表的全国文旅行业。

这从两个方面说，一是以数据为载体的应用，包括帮助各个资源型企业怎样对会员进行分层分级，把会员沉淀下来，进行长时间的营销，同时进行二次营销。今年像泰山、融创、迪士尼、环球都以深度合作的形式，有比较好的效果。第二，未来希望逐步细分到各个行业，更多底层的系统赋能。美团边际成本比较低，方便使用。如果一个资源方来建，会付出比较大的开发成本，使用成本比较高，后期还需要维护。未来十年我们美团希望能够成为服务于产业互联网的基建部门，这是美团的定位。

转变传统文旅产业的发展模式，祥源控股进行了新的尝试。祥源控股集团创始人、董事长俞发祥表示，今年疫情对我们公司影响还是很大的，原来预算今年力争19年的数据是3000万游客，我们排的预算2020年3500万—3600万游客，利润最少在15亿左右，结果今年下来不但15亿的利润赚不到，还要赔钱，整体影响还是很大的。这是第一。

第二，我们公司在商业模式上还在讨论，在摸索前进，我有一个逻辑，我认为在旅游行业当中还是需要创新，传统的创新也挺难，我们采用了去找行业当中最优秀的年轻人，给他们资本给他们平台，给他们支撑，用生态的方式孵化了一些企业，效果还是挺明显的。昨天讲的星球花园、探险乐园、自由家营地等等，这些产品发现现在的收益比传统的那些产品投资回报高，收益快，而且得到消费者的满意程度也会非常高。

定位于“中国家庭欢乐供应商”，高起点布局文旅产业，涵盖乐园、商业、酒店三大业态，在国内文旅地产的企业中，融创文旅在地产中走出了一条文旅产业的创新发展之路。

融创中国执行总裁、融创文旅集团总裁路鹏表示，对融创发展而言，我们在组织战略的产业升级，本身做地产在城市中做建设，当下社会发展到这样的阶段，从费者需求有这么多变化，更多的人想做城市的共建，城市的共建中要有房地产，也会有线下的生活场景，包括商业、娱乐的场景，甚至我们在服务的角度而言，如何服务一个社区蔓延到服务一个城市、服务一个区域，能够形成产业的互联，从城市共建角度而言是我们升级的战略。

城市共建升级战略下，从文旅的角度而言也是跟人息息相关，也是做人的生意，胡葆森谈到从整体消费变化、收入、对物质文明、精神文明的追求也发生了变化。而文旅业在疫情的背景下也要不断创新。12月13日，以“文化引领，科技创新”为主题的2020中国旅游集团发展论坛在北京举行，来自中央和地方旅游集团、旅游企业、研发机构的领导人、文化和旅游系统的代表参加本届论坛，共同探讨科技创新、“十四五”规划与旅游集团新发展等课题。

疫情防控进入常态化之后，稳妥推进复工复产复业，逐步恢复国内旅游市场，旅游业应把握新发展阶段旅游业面临的形势、任务，明确新阶段旅游发展的思路举措，强化新发展阶段旅游企业的使命担当，坚持文化引领， 做文化自信的培 育者、践行者，能够做智慧旅游的示范和引领者，做大众旅游的 贡献者。那么，对于旅游集团应如何做呢？在以“十四五”规划与旅游集团发展的企业家战略对话会环节中，文旅企业端的大咖做了解答。

01文旅企业是怎么渡过难关的？

在这次疫情期间，企业虽说有受疫情的影响，但这个过程中也看到了一些自身的问题，这些问题原来在企业蒸蒸日上正常发展的时候没有出现，但在疫情就暴露了出来。

在首都旅游集团党委书记、董事长宋宇看来，首旅集团在今后一个阶段的发展，有两个方面非常需要重视，也是需要实现的。第一，文化资源，首旅集团在北京怀柔有很多的旅游资源。第二，数字资源。在经营的过程中有一些跟不上发展形势的方面。首旅是北京歌剧院的股东，这方面，歌舞剧院主要是文艺团体的商演和旅游企业的文化赋能。首旅与好的科技企业合作，用他们的支持和能力来赋能。

今年疫情旅游行业是敏感的，但并不脆弱。这一场疫情下，文旅人没有浪费这场危机，更多的是都在危中找到机，而且把它变成了我们历练业务和队伍以及倒逼转型的一场战机。对于江苏文投集团而言，旗下有一个亚洲最大的空间文化艺术殿堂叫做江苏大剧院，27万平米，在疫情下从30%的上座率到50%上座率，到九月下旬释放到75%的上座率，而防疫、防控的底线也成了其当时认为上座率的天花板，从年报来看，现在已经把30%、50%、75%都变成我们上座率的100%，从演出角度而言，票务的销售覆盖率反而从去年75%提高到90%以上，越来越彰显出文旅的消费是精神消费，是体验经济，也已经成为人民美好生活的一种刚需。

江苏省文化投资管理集团党委书记董事长盛蕾表示，江苏大剧院有两大功能，一是演出剧场，另一个是会议和展览，也是一个文化综合消费体。常态下是365天有要演出，一台演出从搭台排练到演出，一般需要三天时间，365天，天天有演出，意味着我们是三庭同开，是我们大剧院的运营常态，今年由于疫情，上座率如果按照疫情75%来计算，平均是70%左右的上座率。

盛蕾表示，疫情下也做了扩大内需的多元化经营的产品创新，譬如开发了让年轻人到大剧院来拍自己定制的艺术照就得到了非常好的市场响应。另外还做了面向成人和少儿的，类似于芭蕾、声乐的培训，也是得到了社会和经济的双丰收。另外我们在做更多的内容原创。此外，文化附加值可以带动经济的增加值，但文化必须要和类似于像旅游这样的行业通道进行黏和，把文化的IP通过文旅来实现它的乘数效应。

对于在文化产业的发展经济效应和文化效应属性如何统一的问题，无锡灵山文化旅游集团董事长吴国平表示，把国有企业当民营企业来做。灵山26年一直做的一件事情就是文旅融合，在孔子诞生地打造灵山圣地、拈花湾、汉中西南圣地，在全国复制大概十个拈花湾，这就是文旅融合的过程。文旅融合是守得住初心、耐得住寂寞，是很苦的苦差事。另外一个是效益的问题，要做精品，要花钱，要给大众创造最美的产品还要花钱，拈花湾是个网红地，做起来是非常不容易。

从无到有，拈花湾一开始就是一个普通村落，而2019年拈花湾接待250万的游客，住房入住率达到65%左右。拈花湾前三年不赚钱，现在开始已经赚钱了。

吴国平表示，再好的产品如果没有经济效益支撑这个项目还是不成功的。希望在社会效益和经济效益找到平衡点的同时，核心还是产品受到了市场的追捧，体现价值，创造价值，拈花湾在社会效益和经济效益得到了双重的效果。在此过程中，如何做精品是我们的追求，希望旅游人能够做一些当代的精品、未来的精品能够留给后人，同时还有一个“美”字，没有审美理念什么也不做，作为旅游人来讲，美学是我们做产品的底色。

02

科技如何为文旅赋能？

建业集团创始人、董事长胡葆森首先从建业集团做文旅的初衷谈起，他谈到，建业做文旅产业有“三个使然”，第一，是中国社会发展规律的使然。经历40年的改革开放，人均GDP达到了1万美元的水平，整个中国进入了中等收入阶段，人们的物质生活的需求得到了基本满足之后，精神的、文化的需求就自然进入了快速增长期、快速提升期。在这个过程中，所有生产资料、资金、人才就会向着新的产业加速聚集和流动，这是一个社会发展规律使然。

第二，情怀使然。做企业、做文旅，包括国企、民企，或多或少都是有情怀的，有追求长期价值的一种情怀。房地产行业是一个高速周转、高盈利行业，转型做一个周期长、收益低、风险高、投资大的行业，多少还是有情怀。

第三，战略使然。房地产行业高利润率时期必然要过去，没有任何一个行业可以在市场经济中长期保持高盈利的状态，房地产行业这几年的利润率快速下降。所有的企业都面临着转型，房地产行业经历了资本红利阶段、政策红利阶段，现在进入管理红利阶段，每一个房地产企业都在寻找自己的新方向，恒大做地产的时候也在做汽车，碧桂园做地产的时候同时做机器人等等。

实际上，建业的战略是扎根河南、不出河南。众所周知，河南最大的优势就是人多，中国第一人口大省，一亿900多万人；河南交通区位地处中原，两小时高铁圈内有3亿人，所以只要做出来一个好的项目，就不怕没有人来。

作为文旅地产企业，民企建业集团和央企华侨城的战略发展以及对侧重点有着明显的不同，对于旅游业未来的发展形势，华侨城集团总经理姚军认为，华侨城是文化旅游产业运行了30多年的企业，疫情有危也有机，中国的企业没有浪费掉这次疫情的机会。

整个文化旅游产业，我们觉得是越发有信念有信心，中国的旅游1979年是经济型产业，到现在是国民经济的战略性、支柱性产业，人民更加满意的现代型服务业。从2010年全国的旅游人数差不多21亿，到2019年60亿人次，收入从1.5万亿现在6.6万亿，特别是旅游产业投融资总额达到1.8万亿的规模。所以整个2015—2019年国家城镇居民可支配的人均收入年均复合增长8%，但是农业居民的复合增长率到了8.8%，也就是广大的农村居民也具有了巨大的消费潜力。所以作为从事旅游产业的企业，我们对这个产业充满信念、信心。

企业如何将文旅打造出完整的产业链，国企又有哪些担当，江西省旅游集团党委书记、董事长曾少雄谈到四个方面，一是产业融合，创新旅游的卖点。在文旅融合也好，产业融合也好，文化引领也好，把文化亮点转化成旅游卖点是旅游企业做的事情，才能真正把“江西风景独好”的文章唱下去。利用江西的中医养生文化结合江西的温泉，在庐山脚下做的非常好。二是科技赋能，创新消费体验。围绕三个方面，一个是在传统的旅游景区进行提升，快进快出，疫情期间我们通过科技管控，实现了在江西所有的景区零新增，二是营销，科技的营销，今年4月份做了云推广，分管的副省长也对我们这个产品进行了推介，引起了强烈的反响。 三通过优势互补，创新共赢的模式。集中把我的优势做好，不补短，短板不做，合作伙伴都在推江西风景独好，江西的古色、绿色、红色都很好，我们省级旅游企业也有自己的地位，我们相互赋能，合作共赢，发掘一批高质量的合作伙伴，共同把江西省的旅游产业做好。

四是创新体制机制，深化改革。江西省旅游集团在组建的时候，2015年8月江西省委省政府明确要求，实行核心股份持股的混合所有制改革，2017年完成了混合所改革。我们现在是国有省政府占到百分之34%多，社会资本占到50%多。目前据我了解我们是全国省级旅游集团唯一一家混合所有制企业，在旅游行业里是有特色的，体制机制方面我们是有优势。但我们还是要进一步深化改革。国企改革有一个提法是“国企改革，江西样板”，中国的国企改革的路还一直在走。

对科技驱动为旅游业赋能的课题，美团高级副总裁郭庆表示，美团是互联网+行业的平台型企业，服务的行业又比较广泛，从吃到住到行到衣到娱七个板块都有一定涉及，前十年我们做的用户侧互联网化的工作，帮助企业做了很多在线营销的事情。以酒店旅游板块为例，去年消费者在我们平台上消费超过一千亿元。展望未来十年，做产业互联网，我们希望能够服务好10家为代表的全国文旅行业。

这从两个方面说，一是以数据为载体的应用，包括帮助各个资源型企业怎样对会员进行分层分级，把会员沉淀下来，进行长时间的营销，同时进行二次营销。今年像泰山、融创、迪士尼、环球都以深度合作的形式，有比较好的效果。第二，未来希望逐步细分到各个行业，更多底层的系统赋能。美团边际成本比较低，方便使用。如果一个资源方来建，会付出比较大的开发成本，使用成本比较高，后期还需要维护。未来十年我们美团希望能够成为服务于产业互联网的基建部门，这是美团的定位。

转变传统文旅产业的发展模式，祥源控股进行了新的尝试。祥源控股集团创始人、董事长俞发祥表示，今年疫情对我们公司影响还是很大的，原来预算今年力争19年的数据是3000万游客，我们排的预算2020年3500万—3600万游客，利润最少在15亿左右，结果今年下来不但15亿的利润赚不到，还要赔钱，整体影响还是很大的。这是第一。

第二，我们公司在商业模式上还在讨论，在摸索前进，我有一个逻辑，我认为在旅游行业当中还是需要创新，传统的创新也挺难，我们采用了去找行业当中最优秀的年轻人，给他们资本给他们平台，给他们支撑，用生态的方式孵化了一些企业，效果还是挺明显的。昨天讲的星球花园、探险乐园、自由家营地等等，这些产品发现现在的收益比传统的那些产品投资回报高，收益快，而且得到消费者的满意程度也会非常高。

定位于“中国家庭欢乐供应商”，高起点布局文旅产业，涵盖乐园、商业、酒店三大业态，在国内文旅地产的企业中，融创文旅在地产中走出了一条文旅产业的创新发展之路。

融创中国执行总裁、融创文旅集团总裁路鹏表示，对融创发展而言，我们在组织战略的产业升级，本身做地产在城市中做建设，当下社会发展到这样的阶段，从费者需求有这么多变化，更多的人想做城市的共建，城市的共建中要有房地产，也会有线下的生活场景，包括商业、娱乐的场景，甚至我们在服务的角度而言，如何服务一个社区蔓延到服务一个城市、服务一个区域，能够形成产业的互联，从城市共建角度而言是我们升级的战略。

城市共建升级战略下，从文旅的角度而言也是跟人息息相关，也是做人的生意，胡葆森谈到从整体消费变化、收入、对物质文明、精神文明的追求也发生了变化。而文旅业在疫情的背景下也要不断创新。