共生时代的商业模式创新
导读：在这个共生时代，企业内部条件和外部环境都发生了巨大的变化，商业模式需要创新。在2018年9月23日第二期「知室·共生课堂」上，北大汇丰商学院副院长魏炜讲述了生态系统竞争、竞争优势战略和商业模式创新，为企业应对环境变化提供了一些新思路。本文根据现场演讲整理。
我今天的主题「共生时代的商业模式创新」讲的是结构性的改变，怎么让企业来应对内部条件的变化和外部环境的变化？
一、华帝的商业模式创新
我们先从一个简单的例子开始。
几个月前，华帝搞了一个神操作，就是碰瓷世界杯的法国队夺冠。这个事做得非常成功，虽然这个过程当中有一些小插曲。正如第一期「知室·共生课堂」有位老师说过的一句话，「有缺陷可能才是完美的一个表现」。
那么华帝成功在哪呢？就是它仅仅花了三四千万人民币，就做到了大概5亿甚至10亿人民币都达不到的宣传策划效果。
这个做法实际上有商业模式创新的这些工具方法在指导它。同时，实际上还有一些很有意思的做法是大家可能不太了解的，就是华帝公司在自己的经营管理过程当中，用了很多商业模式的思路、工具和方法，帮助他们去做好企业的经营。
比方说传统的企业品牌商做电商的时候有很多模式：
第一种是自营模式，就是在各个电商平台上，所有的事情都是由自己的内部员工来干；
第二种叫代运营模式，就是找一个公司来代替自己的员工去做电商上所有的事情；
第三种方式，就是找一些经销商，由经销商负责在电商平台上去做把这个品牌卖好的一切事情。
那么华帝经过过去几年的探讨，设计了一个很有意思的模式，就是用共生的理念。
他们把在电商上所有要做的事情规划好之后，确定企业就是电商部。他们就想线上销售中心要做什么事，然后其他的事，比方说视频、照片、运营、服务、产品定位都交给行业内最厉害的、最优秀的合作伙伴去做，大家都围绕着给顾客提供最好的服务去做。
这种办法效果非常明显，仅仅经过两三年时间的调整，他们的人均销售额就做到了将近6000万，是传统模式的人均效率的大概20到30倍。也就是刚才说的做电商的三种传统方法，人均大概也就能达到一两百万的销售额，人均利润的差异就更大了。
二、企业的竞争变成生态系统的竞争
我们以前在讲企业竞争的时候，都是站在企业边界来看企业的竞争。
比方说上面这个图。我们讲手机的企业竞争的时候，我们会说华为、小米、苹果互相是怎么竞争的，它们怎么样通过差异化或者低成本为它们的用户去创造价值、为它们获得更多的收益，怎么去战胜竞争对手。
但现在我们讲一个企业的竞争，光站在企业边界去考虑的话，可能不行了，可能你更多看到的是这些企业以它们为中心的生态系统之间的竞争。生态系统有很多不同类型，比方手机行业，有华为、三星的这类生态系统，有苹果的这类生态系统，也有小米创造的一个新的生态系统。
每一类生态系统都有很多不一样的企业，那么不一样的企业之间在互相竞争着，不同的生态系统里面的企业也在互相竞争着。这就是站在整体、共生的角度。你会发现你看到的这个图景是很不一样的。
比方小米创造的这种模式，它实际上就是把零售的生态系统的基本元素、硬件生产的生态系统的角色和互联网服务的角色重新组合起来，构造了一个新的生态系统类型，然后创造了很多奇迹。
传统上，我们在讲怎么做好企业的时候，有两个理论。
第一个叫产业选择理论，这是以哈佛商学院波特教授为代表的一个理论，就是说要让企业能够有竞争优势的话，得选择一个好的行业。
第二个理论是核心能力理论，这是洛杉矶加州大学巴尼教授提出来的一种理论，就是说一个企业要想获取竞争优势的话，应该要有核心能力，有那些别人不具备的、能够创造价值的、稀缺的、难以替代的能力。
但是，在企业的内部条件和外部环境发生了巨大变化之后，光靠功能性的改变已经没办法应对变化了，所以生态系统学派开始兴起。
生态系统学派的研究角度有两个，其中一个是从商业模式角度去研究的，那么商业模式本身也有很多学派，比如我们北大汇丰商学院就有两个关于商业模式的学派，一个是我和清华的朱教授的以交易结构重新设计为中心的学派，还有一个是戴天宇教授对产业链的价值环节重新组合和安排的学派。
世界上还有很多从战略、运营、财务角度去讲商业模式如何创新、如何创造价值的。当然有一个就是我们花教授最近提出的共生学派，就是从企业所在的生态系统的整体角度去看，怎么为客户创造最大的价值。在这个过程当中，每一个具体的主体怎么去获取自己应该获取的那部分最大价值。
三、获取竞争优势的两大战略：赋能和使能
生态系统的竞争优势来源有两个，或者说有两大战略帮助企业来获取竞争优势，一个叫赋能，一个叫使能。
所谓赋能，说的是一个企业，站在企业边界的这样一个主体，应该去帮助你的生态系统的利益相关方，让他们能力更强，为你的顾客提供更好的服务。比方说让我的经销商、帮助我的合作伙伴和供应商更强，最后用我们这个生态系统来更好地服务于自己的顾客。
所谓使能，就是每一个利益主体站在自己这个中心，都有一个生态系统，你要让你成为你的利益相关方生态系统里面的关键角色，这个关键角色要帮助你的利益相关方的生态系统有竞争优势，从而让你自己将来获益更多。
所以前几个月，马化腾怼马云说「你们那个赋能是中心化赋能，我这个使能是去中心化的赋能」。实际上应该叫使能的两种战略类型的争议。不管怎么讲，这两种战略都是跳出企业边界去考虑企业竞争优势的两大战略。
四、商业模式创新的四个途径
不管是哪个战略，实现它的商业模式创新的途径有四个：一个叫设界，一个叫补缺，一个叫觅新，一个叫重构。这四个策略或者四个商业模式战略的作用不一样。
1.设界
设界是解决生态系统里面所有资源的效率问题。
设界的具体做法很明确也很简单，就是把生态系统当中的有些角色，以前不是你做的，现在变成你做的，或有些以前是你做，现在交给别人去做。比方说名创优品，这个大家都很熟悉的一个独角兽企业，它就是把零售商一般不做的设计角色由自己来做。再比方说海澜之家，它就是把服装品牌商一般都会做的设计角色交给供应商来做。这就是所谓的设界。
2.重构
重构是通过生态系统当中每一个主体的交易结构的变化，让生态系统的结构发生大变化，最后创造价值。
比方说改变盈利模式，像拼多多就是把电商的分成模式、价差模式改成团购模式，把交易方式从「搜索」方式变成「社交」方式，这就是结构的变化。结构的变化也会让一个企业的创造价值能力非常不一样。
3.觅新
觅新是在生态系统当中或者生态系统之外，找一些不一样的新资源，这个资源可以让这个生态系统创造价值的能力更强。
具体做法是在生态系统内把那些没有进入到价值变现过程的资源找出来，可以通过新的交易结构设计，让它产生价值。当然也包括生态系统之外，别的行业、新的技术带来的一些资源，让这个生态系统更有价值。
4.补缺
补缺是完善生态系统的结构，就是它的角色要完善。
每一个生态系统不可能一开始就是很完备的，比方说手机行业，在生产零部件、生产配件、开发软件的时候，要让不同的企业之间能互相适配，相互接口很方便，这个时候可能需要一个联盟角色。也就是把手机这个生态系统缺的这样一些角色，把它弥补进来，通过这种方式来让生态系统的价值创造更大。
设界也好，重构也好，觅新也好，补缺也好，都是从结构上去应对一个主体，不管是一个企业、一个个人，还是一个生态系统，内部的条件和外部环境发生了变化之后，通过改变自己，像变形金刚一样，或者像《终结者》里那个T800，随时变成可变的样子。通过这样一些方式，也就是结构性的改变，来让主体能够应对各种可能的变化。（本文完）