以华为、微软、联想为例，解析股权激励的7大模式、6大原则
我站在巨人的肩膀，兄弟们就在我身旁，穿越了地域和历史汇聚在一起，我们别再彷徨，别再迷茫。——《巨人的肩膀》歌词
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01
股权激励的七大模式
模式1：干股激励模式
首先，我们要界定何为“干股”。通俗而言，干股就是本人不出钱而获得公司的收益和分红。一般情形下，公司会通过赠送干股的方式，达到绑定和拓展资源的目的。
“绑定”，即以干股的形式，对公司管理层或者核心技术、业务骨干人员进行套牢。如果您掌握核心技术，而该项技术又直接影响到企业的存续与盈利水平。那么企业很可能会给您配发一定数额的公司干股，享有公司部分分红，将您的个人收入与企业发展捆绑在一起，这便是绑定。
不难发现，如此的“绑定”建立的基础是相互的，一方面员工存在潜质，该项潜质能为公司带来广义的“好处”。另一方面，企业割舍部分“蛋糕”给员工， 最终实现企业与员工的双赢。
“拓展资源”，即以干股的形式扩充公司资源。
这里我们举一个不太合适的例子。漫威英雄——钢铁侠托尼·史塔克，按照漫画介绍，钢铁侠衣食无忧，家资巨富，而且堪称机械天才。
假设，某日某自动化设备生产工厂，在《Today》中刊登以下内容：有鉴于钢铁侠为维护世界安全稳定所做出的杰出贡献，本公司宣布赠予钢铁侠本公司干股25 万股，即日生效。显然，该公司目的并非寄希望于史塔克能为其研发新的自动化设备，更多的是扩大公司声誉，拓展公司资源。
绑定与拓展资源的本质区别在于，前者为我所有，后者被我所用；前者更多地倾向于内部人员激励，后者多为对外部资源的整合；前者务实，后者多为务“虚”。本文将着重介绍前者。
其次，干股有别于注册股，后者享有公司分红、参与企业经营管理及重大决策的权利，有权选择经营者（公司执行高管等），受到相关法律保护。而前者更多属于公司内部治理行为，干股受益人一般仅享有分红，并不实际参与公司决策，如图1所示。
图1 注册股与干股的区别
最后，干股不等于工资，也不应该以工资的形式发放。工资是员工完成本职工作的正常所得，其假定条件是所做即所得。另一方面，决定工资高低的，一般是此人所积累的工作经验、所受到的教育以及所掌握的技能，而这些并不与公司经营状况直接挂钩。
我们在现实中，经常能听到这样的话：“咱就是打工的，公司状况如何与我何干？换个地儿，弄好了还能涨工资呢!”
而干股不同，其出发点在于让被激励者与企业共荣，共同致力于企业长期有序发展，激发员工主人翁意识，破除屁股决定脑袋的本位主义，着眼公司整体大局，面向未来，具体如图2所示。
图2 干股与工资的区别
需要特别提醒您的是，在具体操作中，不建议将分红如工资发放一样，按期按点儿给员工一张收入小条即算完成，而应以一种能承载企业文化、明确激励导向的方式进行嘉奖宣传，以取得一举多得的效果。
一般而言，干股作为激励举措更适合在企业初创期实施，这个档口，企业各项规章制度尚未健全，未来市场盈利规模及发展预期尚不明朗，如果要求雇员出资购买公司股票，雇员将承担极大风险，很可能出现应者寥寥的尴尬景象。干股则不必要求员工出资，又能起到激励员工与企业一同成长的目的，起到绑定企业核心人员的作用。干股无须工商注册，不涉及公司控制权，期限可长可短，身在股在，收放自如，实乃企业家必备之激励良策。
案例分析：干股激励之联想篇
1984 年11 月，柳传志带领中科院计算所11 名技术研发人员开启了创业历程，由计算所在北京市海淀区注册成立中科院计算所新技术发展公司，注册资金100 万元，计算所实际注资20 万元并提供两间平房。次年，公司就上交计算所100 万元的利润，显然，从投资的角度来看，投资成本业已成功收回。
后有好事者传言，当时中科院计划让柳传志等实施MBO（管理层收购），将联想改制为民营企业，但是被柳传志婉拒，传志先生言:“在中国做企业，只做国有企业。”但他也借机向中科院的领导提出，在产权100%属于国家的情况下，希望能有一个灵活的人事权、财务权、决策权交给企业。从产权的角度来看，联想是国有民营企业。直到今天，这种属性的企业在我国也不多见。
产权属性是“国有”，股权激励就会比较麻烦。就当时而言，在国企运行比较顺遂的档口，轻言股权激励，有侵吞国有资产的重大嫌疑，乃冒天下之大不韪，主管部门从审慎的角度思考，很难批准。而假如企业出现经营问题，管理者表态要迎难而上、克服困难，这时提出股权激励方案反而易于通过。
所以，一等即10 年。
1993 年，联想迎来了第一个发展瓶颈：第一次没有完成既定目标，产品库存严重积压，柳传志正经历着联想有史以来最严重的危机。
症结在决策层。当时，联想的创业元老们掌控着企业的决策，由于知识和精力限制，元老已经该退下来了。而以杨元庆和郭为为代表的年轻梯队，急需提拔锻炼。但问题是，需要退下来的老同志尚未达到退休年龄。
柳传志虽希望将年轻人升到领导岗位，为联想更快更好地发展施展才华、贡献力量，但要求老同志无声无息地退出舞台，对于当初为联想贡献了青春和精力的创业元老，实在是有些委屈。
借此契机，柳传志向中科院领导提出在联想实施股权激励。恰逢其时，在领导的支持下，联想实施了干股分红激励。在每年的可分配利润中，中科院得到20%，计算所得到45%，联想集团的管理层和员工占其余35%。
这对于联想管理层的新老更迭，可谓至关重要。分红权的实施，将退下来的老同志和刚提拔的新人利益捆绑起来，使得原来官居要职的老同志自愿退下来，且愿意用自己的资源扶持新人上马。
方案设计兼顾了各方的利益诉求，使其获得了较好的实施效果。代表国有资产的中科院和计算所享受所有的资本增值，并且占有利润分红的65%，这种让国家拿大头的做法，为联想改革营造了一个安全的外部环境。
须知，柳传志创办联想时，清华大学的一些老师正在创办同方和紫光，北京大学的一些老师也正在创办方正和青鸟。同联想一起申请股权激励的，还有3 家企业，经主管部门审查后，只有联想的方案获得批准。同时，科学院有几百家企业，也仅有联想被推荐为试行点，其干股分红策略在联想发展史中可谓浓墨重彩的一笔。
模式2：股票期权激励模式
股票期权是指公司赋予激励对象购买本公司股票的选择权，激励对象可以在规定的时期内，以事先确定的价格购买公司相应数量的股票，也可以放弃购买股票。
比如，某天笔者难以忍受办公室的压抑气氛，一咬牙一跺脚高喊：“不干了，离开这个鬼地方！”
老板初始错愕，转而大声对众同事言道：“这家伙又没吃药吧，赶紧给他喂药。”万万没有想到，第二日，笔者便不辞而别，造成事实离职。
三年之后，笔者成立的公司成为业界翘楚，即将上市。但是，缺乏有经验的管理人员，于是，笔者便找到了原公司老板：“当年大哥对小弟十分照顾，现在小弟的公司虽然势头不错，但是缺乏像您这样的优秀管理人才。我们诚心诚意邀请您，负责公司管理工作，作为回报，除了您的固定年薪及绩效外。公司还给予您20 万股的期权，3 年后，按照每股1 元的价格，您便可以行权。”
在公司快速成长期，为了加速企业发展，招揽人才，股票期权无疑是一个很好的选择。
股票期权一般授予公司管理者或核心员工，企业与被激励对象签订合同，授予其未来按照合同约定的价格行权、获得特定数量的公司普通股票的选择权。
被激励对象有权在约定的时点获得约定数量的股票，获得股票市场价格与行权价之间的差额收益。
比如，公司核心技术员工A 约定某项专利交付公司后便可行权（不同于一般的事先约定，行权约定可以以特定的事件作为节点），事前约定每股1 元，可购买20 万股。
A 在3 个月后行权，当日该公司股票市价为每股16 元，A 的收益=（16-1）×20 万，毛收入300 万元。
需要注意的是，在以时限为约定的股票期权中，在约定的合同期内，股票期权不能转让、抵押、质押或者偿还债务，也得不到相应的股息收益。
股票期权作为前瞻性激励机制应用得最为广泛。其假定条件是，行权价低于当时股票市场价格，只有当公司市场价格走高，股票增值时，被激励对象才能实现收益。股票期权掰开看，是权利而非义务。被激励对象可以根据情况决定是否行使该项权利，如当时股价低于行权价，则可放弃该项权利。比如，行权价约定为每股15 元，可购买20 万股，到期后，实际股票市场价为每股12 元，那么员工会自然放弃行权。
而要想获得不菲收益，则被激励对象需要对公司发展做出相应的努力，比如管理层能组织规划企业发展，技术人员稳扎稳打掌握核心技术，业务人员步步为营地赢得市场认可等，让企业发展与被激励对象收益紧密结合、环环相扣，实现多方收益。
案例分析：股票期权之微软篇
微软曾是世界上最大的股票期权使用者，也是第一家用股票期权奖励普通员工的企业。微软为董事、高管层和员工制定了股票期权计划，该计划向公司所有职员提供了激励性股票期权和限制性股票期权。
对于员工而言，主要收入来源并非固定的薪水，股票升值才是他们主要的收益。
微软公司有意创立了一个“低工资高股份”的典范。与其他一些公司不同的是，微软公司给员工的认股权不纯粹属于福利性质，而带有显著的竞争性。获得认股权是基于员工对公司的贡献，如此一来，一方面为员工带来了不菲的经济收入；另外一方面也极大地刺激了员工在公司内部的竞争，认股权成了员工能力的标尺。
微软将程序员纳入股票分配体系中，用股票期权的方式吸引、留住、奖励人才。期权不单是锦上添花，也激发了员工的创新活力。微软公司的股权激励目标明确，手段高明，诚可谓一举多得。
模式3：管理层收购模式
管理层收购是指公司经理层利用借贷等方式融资或者通过股权交易收购本公司的一种较为特殊的行为，该行为将引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等多方面的变化，改变公司的所有制结构。
该行为之所以“特殊”，在于以下几点。
该行为与一般企业重组或者企业收购不同，除了强调收益和企业增值外，还将引起企业产权的变动，尤其在企业的实际掌控权方面。
管理层收购属于杠杆收购范围，其核心是公司经理层。
管理层收购的对象比较多样，管理层收购的对象既可以是整体公司，也可以是分公司或者子公司，甚或仅为公司中某一特定部门。
在企业内部管理层对公司的收购中，管理者掌握公司许多资源，对公司实际运营情况十分了解，从受托的管理者变成产权拥有者，自然出力不同。但问题也随之而来，如果作为企业管理者，在聘期间不能使企业得到发展，那么在变成企业所有者之后，就能使企业获得佳绩吗？
如果在产权发生变化后，企业获得佳绩，那么是否有理由怀疑，管理者在之前工作中未尽全力呢？
按照理性人假设，每个人在市场行为中，均试图以最小的付出获得最大的收益。那么，一旦委托管理人有意进行收购，必然会刻意操作公司业绩，以便实现低价收购。
当然，这其中涉及很多具体问题，在我国，基于不同的文化基因以及尚不完备的经理人制度，管理层收购还存在争议。有兴趣的读者可以参见
郎咸平的“保姆理论”，足可玩味。这里我们就不再赘言了。
模式4：股票增值权激励模式
股票增值权由股票期权变异而来，是股票期权的衍生品。激励对象的得利方式仍旧是获取约定股票价格（或者约定之日股票价格）与行权股票市价之间的差额，不同在于，多数情况下企业直接对被激励者进行现金支付，而被激励者无须进行股票买卖。
比如，公司对管理人员A 以每股1 元、总共20 万股的约定行权价及股票数，执行股票期权激励。行权期至，A 通知公司，将在本月末行权，但“地主家也没有余粮”，公司只好在股市中以每股15 元的价格买进10 万股，再让渡10 万股，以约定价格“授予”A。不久之后，A 将20 万股以市价每股15 元全部出售。
问题：这笔交易值吗？
当然不值，在此期间不但会产生大量的税费需要计算缴纳（公司及员工A 皆需要缴纳），还会因为市场波动造成股票的损益，其中有很多因素难以控制，激励效果也会受到影响。重新来，公司与A 约定，以当年公司股票市价每股5 元为基准，3 年后，每股价格的增值即为A 每股实际所得，共享有20 万股的增值权益，白纸黑字，公正有效。3 年中，A 锐意进取，公司腾跃发展。行权期至，公司股价每股15 元，A 享权20 万股，现股价减去基期股价，每股收益10 元，A 的税前毛收入200 万元。
比较两者，相同点如下。
激励导向，实现企业与被激励对象共赢；
实现途径，以股票不同时期的差价确定收益。
与股票期权相比，股票增值权另外具有以下优点。
股票增值权模式操作简单，无需解决股票来源问题。行权时，直接兑现股票差价即可。
被激励对象无需支付现金，可规避“避险行为”的发生，行权期到，公司可向被激励对象支付现金、股票或者两者结合；
减少中间交易税费，减少企业成本，将好钢用在刀刃上，所谓“吃不穷，穿不穷，算计不到就受穷”。
但相比于股票期权，股票增值权更具风险，股价受到多重因素影响，收益由市场决定，很有可能出现下列情况。
比如，给公司管理人员A 的激励方案是基期股价设为每股15 元，总股数为20 万股；3 年后，行业整体遇冷，公司股价每股5 元，但3 年中A 呕心沥血、勉励维持。这时，企业便需要以更加灵活的方式应对了，而不应仅仅依据股票增值。
股票增值权激励模式对于国有企业尤为适用。一则，国企多为涉及国计民生的基础行业，比如石油石化、铁路桥梁等，投资收益期相对较长，要求管理者在岗位上服务较长时间，以便企业持续发展；二则，国企管理者自身资金有限，按照国资相关规定也难以施行管理层收购或者股票期权，适时试行股票增值权激励，可加强管理者的归属感，也为深化国企改革抛砖引玉。
模式5：虚拟股票激励模式
所谓虚拟股票，顾名思义，重在“虚拟”二字。被激励对象并不持有公司股票，而依照相关激励政策，仅享有相应数量的分红权，或由股票升值带来的收益；无表决权，也谈不上出售或者转让。
在被激励对象离开公司时，虚拟股票自动失效。虚拟股票持有者可以分享企业剩余索取权（分红），将个人长期收益与企业效益挂钩。
虚拟股票享有的是对公司利润的分红权，从严格意义上讲，无权对公司重大事项进行监督管理，持有者终究并不持有公司股票。就本质而言，虚拟股票是奖金的延期支付，长期激励效果并不明显。
这里我们重点梳理虚拟股票与股票期权的差异，以便您记忆理解。
与股票期权对比，虚拟股票的激励方式无需认购公司股票，实际上被激励者所获得的是对企业利润进行“瓜分”的凭证或者权利。
在激励中，虚拟股票持有人的收益为现金或者等价股票；而在股票期权中，企业不需要支付现金，个人行权时通过支付现金，在约定股价下获得相应股票。
风险不同。虚拟股票所得为企业分红，一般皆有收益，只是有多有少而已，风险相对较小。而股票期权所得是当时股价与行权价之差额，由差额带来收益，存在一定风险。
虚拟股票因立足企业发展，重在分红激励。所以，容易使被激励对象过分重视企业短期利益，而减少资本公积，忽略基础投资，进而影响企业长期发展。另外，资源有限，对现金的“瓜分”也将加重企业现金流压力，对于现金本就紧张的企业，这无疑将雪上加霜。
案例分析：虚拟股票之华为篇
2015 年，华为实现收入2882 亿元，远超BAT 公司的年收入总和，其业务板块涉及150 多个国家和地区，70% 的收入来源于海外市场。BAT 虽为国内互联网超级巨头企业，就股权构成而言，这三家企业却属外资。
华为，作为一家百分百国人控制、未上市且市值超过BAT 总和的民营企业，其公司治理的奥秘就在于独特的“虚拟股票+ 股票增值权”的并行股权结构（如图3 所示）。
图3 华为模式示意图
华为技术有限公司由华为投资控股有限公司100% 持股，而华为投资控股有限公司由任正非与华为投资控股有限公司工会委员会分别持有1.01%和98.99% 股权。其中，华为投资控股有限公司工会委员会（以下简称“华为工会”）即为华为员工的持股委员会。华为工会负责设置员工持股名册，对员工所持股份数额、配售和缴款时间、分红和股权变化情况进行记录，并在员工调离、退休以及离开公司时回购股份，将所回购的股份转做预留股份。截至目前，华为技术有限公司注册资本约399.08 亿元，华为投资控股有限公司注册资本约128.14 亿元，而华为设立时的注册资本仅为2 万元。
模式6：限制性股票激励模式
限制性股票是指上市公司按照股权激励计划的约定条件，授予公司员工一定数量的股票。被激励对象在工作年限或业绩符合股权计划规定的条件下，可以出售限制性股票并从中获益。
不同于前面所言的多种股权激励模式，限制性股票对获得股票和出售股票皆设定了约束条件，举例如下。
获得条件需同时满足：
在本公司连续工作3 年；
所在部门3 年内无重大安全事故；
生产单位的成本指标较前一年度需优于计划指标……
出售条件需满足：
持股期间无重大职务过失，未涉及违法犯罪案件；
与持股人直接相关的财务指标，在持股期间优于计划指标；
培育扶植青年梯队不少于5 人……
满足获得条件方可持有限制性股票，而仅当满足出售条件时，才能将股票出售以获利。
限制性股票与股票期权相比如何呢？我们省去更多的文字，直接试算，两者之间的差异可以显见。
公司职员A，担任公司管理者，锐意进取，堪称新时代“五好青年”，职员B 较A 稍稍弱一些。A 持有股票期权1 万股，约定执行价为每股10 元；B 获得限制性股票0.5 万股。
假设情况1，3 年后，股票市价每股25 元，A 行权，购入1 万股，获利15 万元；同年，B 满足出售条件，出售股票，市价仍为25 元，获利12.5 万元。
假设情况2，3 年后，股票市价每股5 元，A 放弃行权；同年，B 满足出售条件，出售股票，获利2.5 万元。
假设两种情况发生的概率均为0.5，要是您会选择哪一个呢？
当然，在使用限制性股票的同时，一些企业也会采用混合模式，同时推出多种形式相结合的股票激励方式。2014 年10 月9 日，百华悦邦推出了《股票期权和限制性股权激励计划》，如有兴趣，您可以搜索阅读。
模式7：业绩股票激励模式
业绩股票是指公司以普通股作为长期激励报酬，支付给特定员工或者管理者，股权转移的条件在于事前约定的目标业绩得以达成。
作为股票激励的另一种方式，其操作模式比较多样。通常而言，公司年初与有关部门协商沟通（了解实际情况，增强员工参与感，调动气氛）确定年终业绩目标。假设一切顺利，年终目标达成，公司授予其一定数量的股票或者提取奖励基金用以购买公司股票。为了预防短视行为发生，公司在业绩股票流通时间及数量上会有所限制。
比如，为了分别激励公司职员A 和B，笔者决定采用业绩股票方式用以激励其工作积极性，组织人事部、财务部及生产运营部制定了年末预期目标，将业绩指标分配给A 和B，并当众许诺，年终目标达成，每人可获得20 万股。
年终，目标顺利达成，笔者信守诺言，A 和B 分别获得20 万股，当时股价为每股15 元。
情况1，A 当即行权，税前所得300 万元。次日辞职，次年，成立新公司与笔者竞争，3 年之后，笔者公司破产清算。
情况2，授予股票前，签订业绩股票流通协议，奖励的20 万股在当年业绩达成后当即授予，但获得者每年出售不得高于5 万股，如出现损害公司利益、非正常离职及违法犯罪等情况，则其所持有的业绩股票将被取消。
情况3，当年授予业绩股票，并规定股票流通时间及每年累计最高流通数量；小步快跑，滚动制定业绩目标，每年将业绩目标提高一点，而后根据完成情况，协议解锁业绩股票流通时间及数量。
业绩股票的优点主要表现在以下两个方面。
能激励公司特定人员完成业绩目标。一则，当制定合理目标之后，被激励对象将努力促成业绩目标达成，以收获实利；二则，当得到业绩股票后，员工成为公司股东，与原股东达成利益一致，戮力同心，会加倍工作以促进公司发展。
具有强约束力。比如情况2 与情况3，对被激励对象约束力不断加强，其收益逐步兑现。如损害公司利益，非正常离职等，其后续业绩股票将不能承兑，这增加了他的退出成本。
业绩股票适于公司进行动态管理，在业绩达成之后，可根据市场情况逐渐拔高业绩目标，小步快跑，实现公司的“步步登高”。当然，在实际操作过程中，业绩股票激励模式最大的障碍在于如何制定有效、可落地的激励业绩指标。指标定高了，员工会望洋兴叹，没有兴趣参与；指标定低了，无益于企业发展。所以企业务必审慎对待业绩指标的制定。
小结
各种股权激励模式的对比，如表下所示。
表 股权激励模式对比分析表
02
股权激励的六个原则
以上所介绍的各种股权激励模式，没有严格意义上的优劣之分，重在结合企业实际，“因地制宜”，总的原则是增量发展，利益均沾。好比上乘武学，总诀即通，处处皆通，至于临阵制敌，使用哪一招、哪一式，千变万化，不能拘泥。这里，我们简单给您介绍一些股权激励中需要重点掌握的原则，您可根据企业实际情况灵活应用。
1. 站高望远
股权激励需与企业战略保持高度一致。大海航行靠舵手，企业在特定发展时期，会综合考虑内外多种因素制定公司级战略，然后进行目标分解和资源配置，再细化为业务层战略并落实到部门甚至个人，如图4 所示。
企业要站在战略的高度定义问题、甄别问题，以便选择有效的激励方式。所谓“不谋全局者，不足谋一域”。
图4 战略分解示意图
2. 实事求是
摸清家底再说话，公司目前现金流是否充裕，是否具有可持续发展的空间，盈利能力在行业内处在何种位置，诸如此类的问题，将直接决定企业选择哪种激励模式。如果公司现金本已紧张，短期内难以缓解，这时贸然采用虚拟股票激励的话，如在兑现时无力支付，则企业只能自食其言，失信于人了。
3. 典章有序
典者，礼仪制度；章者，程序规范。股权激励不但涉及财务支付、税费缴纳，也涉及法律规章、管理层收购、股票期权，甚至直接影响企业管理权及所有权归属，哪里容得半点马虎？事前立规矩，事后好说话，制度程序设计得当，则事半而功倍；不得当，则事倍而功半。
4. 权衡变通
实际中，不少企业韧劲特别强，坚持某种管理模式40 年不变化。40 年正是我国改革开放的过程，无论是外在环境还是企业内部资源都已发生巨大变化，企业中人员激励政策切不可拘泥于成规，需审时度势，多措并举，以灵活多样的方式来满足被激励对象的需求。上文联想公司的案例中，干股分红方案便是赢在了政策，为企业创造了良好的外在环境，同时也解决了人员更迭问题，而之后联想将分红权变为认股权，则重在核心技术和业务人员的留、任、育方面。
5. 坚韧果敢
无论采用哪一种股权激励模式，都意味着企业要改变现有的利益格局，打破樊篱。从现有得利者手中拿出一部分收益，“分送”他人。企业的经营在市场中受到多种因素影响，至于最终效果如何，事前谁都难以预测，企业存在赔了夫人又折兵的现实风险。在这个过程中，股权激励发起者必将慎重考虑，听取多方意见，但是迟疑不定、拖拖拉拉将会贻误战机，甚至产生极为不利的影响。
比如，某一企业在年初3 月敲锣打鼓、轰轰烈烈地宣布将要执行股票分红，但凡厂内处长级别及以上人员，人人有份；5 月将进行登记备案。消息一出，人人兴高采烈，满心欢喜。结果，当年5 月，悄无声息；当年6 月，悄无声息；当年12 月，悄无声息。次年2 月，18 名中高层干部中10 人离职。
一般情况下，当企业为员工设定了一个比较高的预期时，员工积极性将被调动起来。此时，需要及时给予员工正向激励，以便行为得到巩固。一旦反馈不及时，过高的心理预期得不到满足，那么很可能出现员工消极怠工甚至是离职的现象。企业在激励中，一方面切记不要向员工传递错误信号，造成过高的心理预期；另一方面，对员工的正向行为，尽量在第一时间给予反馈，树立榜样，巩固成果。
6. 大力出奇迹
您看得明白，无论何种模式，都落在“激励”二字上。上文中我们也提及了心理预期，进一步讲，在实际激励中，“激励成果”应当合理地高于被激励对象的心理预期。
比如，在业绩股票激励模式中，业绩完成便可得20 万股，但是在实际奖励中，企业也可以另外加送5 万股，作为“额外的小惊喜”。这样做一则是对该员工作的充分肯定，在公司中树立典型；二则能增加核心员工对企业的归属感。
当然，这里也需要掌握适度原则、量力而行。如果企业本来就处于一个比较困难的时期，还要打肿脸充胖子，那么这样的做法很可能传递出错误的信号，得不偿失。
来源：本文节选自《股权激励实操手册》（赵民 等著），经人民邮电出版社授权原创发布。
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