标杆！完整揭秘传说中的GE Section C 人才盘点体系（附操作流程）
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通用电气公司是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。
——杰克·韦尔奇
通用电气前董事长兼CEO
通用电气公司（General Electric Company，GE）是享誉世界的百年企业之一，是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。它将自己定义为一家全球数字工业公司，创造由软件定义的机器，集互联、响应和预测之智，致力变革传统工业。在2018年7月发布的财富世界500强排行榜中，GE排第41名，营业收入达到1222.27亿美元。截至2017年，GE是美国拥有专利最多的公司。
从成立至今，GE取得了如此辉煌的成绩，这与公司对人才的密切关注有着不可分割的联系。它被称为“人才制造工厂”，每年投入超过10亿美元用于人才培养。它的企业大学克劳顿学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出身于GE而后跻身《财富》500强的CEO多达137位，而这个数字还在增长。
克劳顿学院作为一所企业大学，参与到人才发展的各个环节，包括吸引人才、培养人才、管理人才和留住人才。GE的领导力开发与整个人力资源管理体系密切衔接在一起。科迪纳在加强教育培训的同时，开始对管理人员的在岗发展体系进行重新设计，构建了人才盘点C会议（Session C），成为现代企业人才盘点体系的先驱和标杆。
Session C人才盘点过程
Session C不是一个事件，而是一个全面的流程，每年循环一次，周而复始。它属于GE一年一度的战略和人才规划活动，有一个强化的行动/决策重点和严格约束的跟进机制。我们从GE的网站上找到一段目前对Session C的定义：Session C是为保证组织一致性，对组织绩效、领导力采取的多层次评估和审计。下面我们将从Session C的三个阶段，介绍其人才盘点过程。
阶段一：准备阶段
在正式的Session C召开之前，需要比较详实地搜集员工的相关信息，以保证对员工绩效和潜力的讨论有比较可观可靠的依据，基于以下几方面信息来源。
1）个人内部简历和自我评价。作为员工在GE的绩效要素之一，所有员工都需要完成一份一页长的个人简历表格，包括其职业历史、技能和发展需求，以及在与其经理讨论的基础上得出理想的下一步行动。
2） 按时间顺序的深度结构化访谈（Chronological In-DepthStructured，CIDS）。这是GE对资深员工进行的访谈，这些高强度的访谈（最长5小时）考察其个人职业生涯中的主要工作成果、失败及错误，并最终形成评价和发展报告，结果会对其个人晋升和轮岗产生影响。
3）绩效评估。绩效评估由个体的直接上级完成，包括员工对评价的反应，以及来自经理、同事和员工的360度反馈，说明相关的优势和不足。
4）最新的职业潜力评价。由高于被评价员工两个层级的经理完成该员工的职业进步/潜能评价。
这一阶段，员工管理系统（EMS）和360度反馈可以帮助有效地搜集这些信息。通过GE的EMS工具，从员工自评开始，先由员工本人填写个人的工作完成情况、个人的长处和发展需求、个人的事业兴趣等；同时也有来自经理、同事和员工的360度反馈，说明相关的优势和不足；再由员工的直属经理对员工的绩效、优劣势和培养需求等进行再次评估；以及高于被评价员工两个层级的经理完成该员工的职业进步/潜能评价。通过EMS完成对所有专业人士（多于10 000人）在绩效、优势、弱点、就业兴趣和潜力上的彻底评估。
阶段二：Session C召开
每年4月或5月，GE的CEO以及公司人力资源部门的SVP将在GE的各个职能单元主持Session C：针对该管理团队的业绩表现和高潜力人才进行长达一天的盘点。会议包括以下目标：
审议战略前景和人才的潜在影响；
评审组织绩效、改革计划以及高管方面的发展需求；
关键个体的绩效回顾；
识别高潜力人才，并规划高潜力人才的培养；
针对前20%和后10%的员工制定战术；
规划重要岗位的继任和后备计划；
特别关注重要的公司或业务信息。
绩效的人才的评价和讨论会参照GE的领导力素质模型进行。1～5分的5点量表被用来评定个体针对胜任特征的相关优势，以保证不同候选人、不同公司间的对比有效。随着GE的战略发生改变，领导者的行为要求也随之变化。这些行为素质是Session C进行评价的参考框架，因此人才的识别和规划过程能够与首要战略保持一致。
GE的Session C流程一直非常神秘。我们根据收集到的资料模拟了一个Session C的日程安排，它显示了会议是如何针对部门员工的绩效和潜力实现全面而有效的回顾。
会议首先由各个BU的CEO阐述其直接汇报者的绩效（除了该事业部的人力资源副总裁，其他副总裁不参加会议的这一部分），在讨论完这些内容后，该事业部的高层管理者可以参加进来，由该事业部的副总裁阐述所分管业务的全面人员概览，最后针对该事业部的人才管道状况进行评估。
在Session C中，多种工具的使用使对人才的评估和盘点更加有效，包括准备充分的员工报告、组织结构图、九宫格等。
员工报告：在Session C上，GE的CEO和其他与会者会采用同一种参考工具，用来呈现每个员工绩效和潜能的缩略图，前期准备的每个员工的资料被压缩成一份由两页纸组成的文档后呈现给大家进行讨论，其中包括职业背景/经验、可晋升程度/绩效评定、360度绩效反馈总结、优势/发展需求/可能的发展动向四个方面。这一简单的报告能够帮助我们在短时间内迅速直观地了解被评价者，并更加有效地纳入领导力发展规划中。
组织结构图：用组织结构图推动关于人的讨论，组织结构图将组织、岗位及员工的情况清晰地呈现出来，将员工放在组织和整体中去评估，可确保对人才的评估与组织的战略和业务发展需求紧密相关。
九宫格/活力曲线：Session C 最终会生成一个九宫格，其中比较了所有候选员工晋升的可行性。这一矩阵基于价值观和绩效两个维度划分为九类，并将所有候选员工分配至各个维度组合中。这一矩阵提供了GE领导力人才库的健康状况。各企业中CEO对于会议内容的熟悉避免了不符合实际的评价，集中监督的机制确保了人才评定的公正性，并在不同分支中进行校准，以此保证最终的矩阵能够提供真实的情况以指导继任计划，且适度关注发展类的活动。
阶段三：后续人才发展
基于Session C 的讨论决议，CEO和高级执行官达成共识并签订每位员工的发展行动计划。这些行动指明了员工为进一步发展其领导力才能在GE范围内可能担任的领导者岗位。公司总部拥有TOP500的员工，并将他们派往各个业务部门。培训和实践类的发展机会包括以下几个：
在克劳顿学院讲授技术类和管理类的课程；
对外讲课；
跨区域、跨职能部门、跨业务单元的轮岗；
晋升为拥有更大或不同职权的职位；
被指派至特别工作组或项目团队；
经理层对人才培养和人才渠道的质量负责的机制对于GE成功保持强大的领导力储备至关重要。公司期望所有经理人针对下属的职业目标进行指导，这样的工作能够将公司的CEO及高级执行团队和公司每一位专业员工的成长联系起来。疏于促进优秀员工发展或阻碍员工在组织内调动的管理者，绩效评估将会得到负面评价。
Session C严格评定，排序和发展规划流程使GE能够识别其最具能力的员工并保证其明确的发展道路。3000位经理中，大约360人被选拔参加公司在克劳顿学院的领导力培训项目。CEO和高级执行官也将定期积极参与到这些课程的教授和教学中，为参与者提供接触重要领导角色的机会。
在20世纪80年代后期，在密歇根大学诺埃尔·迪奇教授的带领下，GE的克劳顿学院构建了它的领导力学习地图（见下图），并不断完善至今。
图 GE领导力学习地图
1）领导力基础（foundations of leadership，FoL）：针对高潜力的，同时表现出领导责任的个人贡献者。GE有60%～70%的员工都会上这个课程。
2）新经理发展过程（new manager development course，NMDC）：针对新任经理，GE的全球通用课程。
3）高级经理课程（advanced manager course，AMC）：有一定经验的或通过并购新进入GE的经理。
4）经理发展课程（manager development course，MDC）：晋升为高级管理者才能参加。
5）商务管理课程（business management course，BMC）：针对某项业务的某一大洲的CEO级别经理人，从全世界范围挑选高管参加培训，需要公司副总裁提名。
6）高管发展课程（executive development course，EDC）：领导力课程体系中级别最高的课程，针对公司级高管，从众多候选人中选拔。
绝大多数培养项目都是以晋升或业绩优秀为参加前提的。例如，AMC课程必须是高级经理当中的前20%才有资格参加，MDC课程是晋升为高管后才能参加，BMC课程则要由公司副总裁提名那些最优秀的管理者参加。因此，能在GE学习本身就成了荣誉，是GE经理人所向往的。
FoL、NMDC、AMC为领导力基础课程，时间为一周，参训者需要管理人员和人力资源管理部门批准。MDC、BMC、EDC为高管培训课程，覆盖5000名高管。EDC每年一期，从过去的15人增加到了35人。BMC每年三期，每期50人。MDC每年10个班，每班80人。
把培训活动与人才盘点对接的目的就是要加速继任者的成长，并快速适应新角色。
一方面通过设计在岗的拉升性项目让潜在继任者体验未来岗位的要求，这里的关键词是“挑战”。例如GE的BMC项目：该项目通常为期四周，除了第一周在GE的克劳顿学院外，剩下三周学员会分成不同小组针对同一个主题在全球不同国家进行调研访谈，例如，如何通过社会网络提升GE的业务，学员在汇集了全球不同国家的观点后形成多样化的解决方案，并向伊梅尔特汇报。另一方面，培训项目的设计帮助那些已经继任的管理者快速适应岗位，这里的关键词是“支持”。美国银行新任高管的转型就是由一系列学习活动构成的，有力地支撑了人才盘点的落地。
附录：Session C的流程
第一阶段：对业务领导的讨论
（汇报人：事业部的CEO和该事业部的高级人力资源经理）
请回顾/讨论你所直接管辖的组织结构。我们将基于该结构图讨论你直接下属（业务领导）的工作经验、他们的组织，以及他们的继任计划。我们希望看到讨论是基于员工管理系统（EMS）中的数据。
提供对你的所有主管和高级管理人员在九宫格中的排序（20/70/10）。
请告诉我们你的组织的管理者结构，告诉我们你所管辖的组织中有多少管理人才，讨论你管辖的范围内最优秀的管理者。说明你的组织中管理岗位的空缺情况，以及填补这些空缺的计划。
第二阶段：人才管道讨论
（汇报人：事业部的CEO和该事业部的高级人力资源经理）
提供所有事业部高级管理者（executive band）的九宫格20/70/10等级及可提升性排序。我们将以这种形式讨论发展“最佳员工”的行动，并改善/开除那些效率最低的员工。
展示你组织中员工的多元化数值。回顾你的“最佳员工”中的多元化和全球化人才，以及每个人的培训计划/时间安排。
分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务时间/经验。
提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿与非自愿的离职率，突出留住员工的最佳做法。
列出高级管理人员和主管的潜质。列出参加EDC、BMC、AMMS，以及通用电气的管理能力测评的提名者。
第三阶段：战略性增长（事业部业务领导可参加）
描述你的组织是如何支持有机和无机增长的。
告诉我们你是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。
为我们展示你的市场和销售团队的结构。我们将以这种形式讨论事业部EB及以上人员，以及他们的继任计划。
提供EB及以上的所有市场/销售领导者的九宫格20/70/10（能力）等级排序。列出高级管理人员/主管的潜质。
更新最近一年销售队伍的发展情况。
第四阶段：卓越工程管理（只有工程部门参加，企业领导团队可能参与）
讨论你在卓越工程管理方面都做了什么，请给我们展示在工程领域从新员工到副总裁的发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。
给我们展示工程职能的组织结构。我们将以这种形式来讨论所有主管/ 高级管理人员/管理人员、薪酬方案，以及他们的继任计划。
提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格20/70/10（能力）等级排序。我们将以这种形式讨论最佳高级管理人员和主管。
第五阶段：首席执行官调查
回顾你的CEO调查结果和行动计划。请务必告诉我们你将重点改善的三个领域和你的策略。
告诉我们你对调查结果的看法。请包括以下几个常见的问题，以便我们能跨事业部比较：
——我喜欢在GE的工作；
——这家企业运行得很好；
——企业的沟通是公开和诚实的；
——我的上级经理/主管通过自己的领导能力激发高业绩；
——综合来看，我对GE很满意。
以上内容节选自《人才盘点：创建人才驱动型组织(第2版) 》，经机械工业出版社授权原创发布。
