团队薪酬激励怎么做？ | 团队分享制方案设计实操指南
在“个人提成制（点击查看）”中，提成奖金基于个人业绩核算。只是该方式的前提是员工创造的价值还是衡量到个人，但随着市场的快速变化以及客户需求的多样变化，单兵作战的方式难以满足市场与客户的要求，个体价值创造逐渐向团队交付的方式转变。针对这种变化，激励方式应该如何改变呢？
针对这样的团队，应设计更有针对性的激励方案。由于团队产出的成果是明确且可以衡量的，所以能够给团队衡量相应的激励奖金，这就形成我们这一节重点阐述的“团队分享制”激励。
根据激励对象的不同，其适用性也有所不同，如表1所示。
表1 个人提成制与团队分享制对比分析
团队分享制是一种里程碑式的即时激励，是指针对一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定，也可能在事件发生后制定。这种方式更多适用于针对不同客户/产品，以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业，如咨询公司、软件公司、设计行业等。
可以看出，“团队分享制”是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包，再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配，所以设计“团队分享制”激励方案的核心步骤主要有三步：定对象、定奖金包、定分配系数。
01
定对象
定对象，就是确定将哪些岗位纳入激励的团队范围。
首先我们应澄清一个观点，无论对于个人还是团队，如果能准确激励他/他们创造价值，其激励效果是最优的。在企业创造价值的过程中，由于并非每一个员工对企业最终的盈利与价值关系都是明确的，因此在整个价值链中，如果能根据生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环，形成许多相对独立的小团队，就能够客观地衡量明确其价值，我们将这样的几个人称为“团队”。
这就是“团队分享制”的激励对象。如何确定将哪些岗位筛选纳入这个“团队”中呢？纳入“团队”中的岗位过多，难免造成“大锅饭”“蹭奖金”的情况；岗位过少，将“团队”与其他岗位割裂开，又会影响“团队”与其他岗位的协作，影响效率。
所以，选择岗位可以根据以下几个衡量标准：
1. 对某项明确的结果负责。
能够独立对某项成果完全负责，不受外部的干扰或影响程度很小。
2. 能够根据结果达成情况计算奖金。
对某项成果产生的价值能够清晰算出，可以是经营业绩的体现，也可以是企业内部约定俗成、定义的某个价值。
3. 团队人数最少化。
在团队分享制中个人无法独立对某项经营结果负责，必须由2人及以上的团队协同合作最终达成业绩成果。团队分享制中的团队成员并非越多越好，人数越多在区分贡献时困难越大，奖金分配比例越难以衡量，所以遵从能够对某项经营结果负责的最少人数组成团队的原则。
4. 较为清晰地规定团队内每一位成员对成果的贡献比例（非必须）。
即使是团队分享制的分配方式，奖金最终也需要核算到个人，所以在团队中应清晰地界定每一位成员的贡献，根据贡献程度分配奖金。当然，这是非必须要求，在角色、责任非常明确的团队中能够区分，在团队角色不是非常明确、存在较多协作或互相支撑的团队中无法明确，但只要在奖金分配过程中相对公平公正即可。
T公司是从事汽车后市场产品的制造企业，其主要业务是通过各大电商平台、各种贸易渠道将产品销售至B端客户、C端客户。T公司通过“研发—生产—销售—售后”的全流程模式运营，且近年来将“运营导向”转变为“产品导向”，逐渐加大了研发与生产的投入，希望能够通过领先市场的产品打开市场、占领市场。但企业在转型阶段遇到了一定的瓶颈，因为新产品研发节奏一直滞后，难以跟上快速变化的市场，不仅市场销量停滞不前，成本也不断增加。
产品与研发人员激励方案的设计对于很多企业来说都具有一定的难度，因为很难找到指标衡量其工作产出，对于新技术、新产品的研发经常需要“天时地利人和”，老板们也难以把控。T公司为了更好地激励产品与研发人员，让他们更关注产品设计、技术突破与销售成果，决定采用“团队分享制”对产品与研发人员进行激励。T企业的产品在设计、研发与生产阶段大约为6个月，产品的销售生命周期约为一年半到两年，所以产品与研发人员的业绩，在产品进入设计阶段后的6个月左右就可以体现，且在往后的一年半中都能持续体现。
T公司产品部与研发部岗位架构与核心工作内容如表2所示。
表2 T公司产品部与研发部岗位架构与核心工作内容
那么，是将上面所有岗位纳入分享对象吗？起初，T公司的老板认为为了保证团队协作性，应将所有岗位纳入团队分享。但在确定每个岗位对最终销售结果的贡献价值大小时却遇到了问题：岗位过多，导致无法衡量每个岗位的价值贡献。为了解决这个问题，筛选了两个部门中非核心岗位与对销售结果影响不大的岗位：新品开发、储备产品经理、测试工程师、SQE与品控。
同时，在T公司，产品部经理与研发部经理也参与日常产品开发与技术研发的工作，并非是完全管理岗位，所以也纳入分享对象中。当然，对于他们承担的部分管理工作，在分配系数中同样有所体现。
02
定奖金包
在“定对象”中，团队成员的选择要能够清晰算出某项成果产生的价值，也就是值多少钱，这是不是表示能够用团队分享制的团队只能是业务团队，能够直接产出经营业绩的团队？
“团队分享制”是针对某个特定成果给予的奖金激励方案，特定成果可以是阶段性、里程碑式的某项工作，如IPO成功、薪酬激励体系的落地、办公环境改造……也可以是一种价值创造的方式，如华为的铁三角、韩都衣舍的小组制、阿米巴……
不同的方式决定了奖金包确定方式也有所不同，上面举例中也能看出两者间的区别，里程碑式的工作更偏向于职能团队创造的价值，铁三角、小组制是团队创造价值的方式，两种不同的价值创造方式也决定了其奖金包确定的形式有所区别。
1. 里程碑项目奖金
企业在经营发展中为了应对市场变化、快速达成阶段性的目标，需要在短期内高效达成目标，每当遇到这种情况时，管理者往往发现交代的事情很难完成，想在计划的时间内达成更是不可能。为什么会这样？
随着企业的扩张，企业内部的管理越来越精细化，每一个岗位的职责越来越细分，岗位上的员工所负责的工作也越来越明确，但压力更大却没有带来更高或更明确的激励，并非每一位员工都愿意积极投入，从而导致了企业整体目标难以达成。
因此，为了在某个时间节点前达成某项较为特殊的目标，可以临时组建或要求现有团队完成，并给予团队一定的奖金。在团队中，每个人承担的工作内容或工作要求与在原岗位上有一些差别，无法基于原岗位上的薪资或级别进行浮动奖金的发放，所以采用团队分享制的奖金核算方式，即依据每个人在团队中产出的成果、贡献、重要程度等综合考量，由团队的负责人或领导者另行分配。除了能够高效快速地完成目标，还能够减少项目小组人员在一定时间段内的流失，强化绩效文化与导向。
由于这个奖金针对临时性的专项任务，所以对于项目成员来说，这并非是年度总收入中主要的组成部分，仅仅是对其短期付出的体现。
对于这种临时组建的团队需要注意的是团队成员选择，特别是团队负责人的选择，团队中每个成员可能来自于不同的部门，甚至不曾见过面，团队协作至关重要，善于合作、真正有价值的员工更适合作为团队成员；对于团队负责人来说，不仅需要控制项目的进度，还需要公平评价每一位员工的贡献，防止个别成员贡献与奖金成反比，破坏激励方案的严肃性，造成不好的影响。
奖金包难以依据其对经营业绩的直接贡献确定，一般来说是企业根据该里程碑对公司当前阶段的价值大小，直接确定一个奖金包。
不过奖金包的多少要根据该里程碑目标对公司的价值大小、达成的难易程度衡量，过高会造成公司资源的浪费，过低则失去了其激励性。例如，IPO对公司来说是一个持续多年、工作量巨大、达成难度大的里程碑目标，奖金包的多少应该与里程碑项目特点匹配。
Q企业随着不断发展，企业规模越来越大，员工已达到200多人，但近期发现不同部门之间常有“矛盾”发生，且愈演愈烈，渐渐影响公司正常运作。老板认为这是企业文化体系欠缺的原因，各部门本位主义，未能站在公司大局上做事，所以提出了要梳理、建立公司的企业文化体系。老板要求人力资源部负责，在三个月内梳理出企业的“核心价值观”与对应的行为项，并完成宣讲与全体员工的评价，在规定时间内完成既定的目标，参与推进企业文化体系梳理与落地的员工能够得到一份奖金。
Q企业人力资源部负责人做出了“企业文化体系梳理落地”计划书，企业列明了该工作所需的核心成员、预算、需要配合的部门、工作计划。
Q公司企业文化体系梳理落地项目立项审批表如表3所示。
表3 Q公司企业文化体系梳理落地项目立项审批表
从上述案例来看，企业在采用里程碑项目激励方式进行激励时，应先确定里程碑项目的目标、周期与衡量目标是否达成的标准，以及项目具体参与岗位，并明确这些岗位在项目中投入的时间、精力，最后确定具有一定激励性的奖金包。
2. 团队交付业绩
随着互联网时代对组织管理模式的演变推进，越来越多的产品型组织，也开始划小核算单元，实施更加灵活、直接的小组团队激励模式，如华为、海尔。这些团队日常工作就是交付各种各样的成果，对团队的经营业绩负责，所以将团队经营业绩作为提成基数，核算奖金包。
在电商行业，韩都衣舍可谓是明星级企业，近些年来，其骄人的业绩和独特的发展模式被业界津津乐道。这种独特的发展模式便是在电商圈赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。
小组制，即将传统的直线职能制打散、重组，从设计师部、商品页面团队，及对接生产、管理订单的部门中各抽出1个人，3人组成一个小组。绩效激励以小组为单位，每个小组都要对各自服装款式的设计、营销、销售承担责任。
韩都衣舍小组制的模式有以下几个特点：
小组负责非标准化的环节，如选款、页面制作、打折促销、生产跟单等，公司作为大后台，负责标准化环节，如客服、市场推广、物流等。
小组被充分授权，对款式、颜色、尺码、售价、促销有着决策权。
小组员工自由流动，这样不仅能提高成员的竞争意识，还能淘汰落后的小组和人员。
三个人对小组的经营业绩完全负责，因为韩都衣舍销售规模已经形成，利润是公司更重视的，所以以小组产出的毛利润作为提成基数，乘以一定的提成比例后确定奖金包。
同时，韩都衣舍对销售额、库存也有一定要求，又引入了“库存周转率”的因素，并将其作为奖金包的影响因素，最终确定小组成员可以分享的奖金包。
韩都衣舍小组制如图1所示。
图1 韩都衣舍小组制
韩都衣舍小组制的“团队分享”，在一定程度上激发了各个小组对业绩目标的追求与达成，企业以难以置信的速度发展并最终成为行业学习的标杆。
03
定分配系数
既然是团队分享制，那么无论是临时性专项目标还是常态化的成果交付，都需要在团队内部进行奖金分配。公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。
1. 按照既定的贡献系数分配
这种方式更适用于常态化成果交付的团队，以成果交付为主要工作职责的团队成员相对稳定，且每一位成员在团队中的角色、职能、贡献评价也清晰明确，可以根据团队成员的角色与贡献设置不同的分配比例或系数，在成果达成的情况下参考分配系数分配奖金。
关于分配系数的设置，可以采用两种方式：一是根据不同角色所占百分比进行分配，二是根据不同角色代表的分配系数进行分配。
① 根据角色百分比分配
假设某团队分配系数依据上述比例关系分配奖金，即团队负责人能够在最终的奖金包中分配40%的奖金，核心成员分配30%的奖金。让我们假设这样一种情况：一般情况下，团队配置1位负责人、2位核心成员，但由于一些项目的特殊要求，变为2位团队负责人、1位核心成员，如果还是按照上述比例进行分配，会出现什么结果？团队负责人可分配的奖金低于核心成员，与制定的比例导向不一致；另外，假设团队中不需要安排辅助成员，那么本属于辅助成员10%可分配的奖金应该如何分配，是留存公司还是分配给另外的项目成员？
所以该方式看似公平，其实存在必要的前提条件：团队中各角色成员数量比例是基本恒定的，且每个角色的成员在每个团队中都必须配置。
② 根据角色代表的系数分配
由于根据百分比分配的方式的局限性，可以采用以下分配方式，如表4所示。
表4 某企业角色分配系数
上述系数分配方式的含义是在团队分享中，团队负责人、核心成员、骨干成员、辅助成员分配奖金的比例为：1∶1.2∶0.8∶0.4，代表的是团队内不同角色对最终成果的贡献比例。每一位成员的可分配奖金计算公式如下：
根据表4中A项目人数，假设总奖金为10万元，则团队负责人可分配的奖金为：
从上述案例可以看出，团队不同角色之间可分配的奖金比例是恒定的，当然，该方式中还可以引入绩效评价系数，假设对每一位成员的绩效系数对应如上，则该团队负责人可分配奖金为：
根据上面的测算，我们可以发现，应用分配系数有如下优点：
能够保证奖金包完全分配，无论角色成员是否存在，这符合团队分享制的导向，团队成员应共同享有全部奖金。
奖金分配过程保障了不同角色间奖金分配的整体比例关系，不会因人数的变化而变化。
这种方式也需要注意一点，那就是在团队人员配置中，应合理把控人员编制，因为无论哪一种角色的人数增减都会影响每一位成员的奖金分配，所以在团队成员配置中应尽量采用最少的人员达成目标，而不是“每人来分一杯羹”，让真正贡献的员工无奖金可分。
2. 团队负责人分配
对于常态化成果产出的团队来说，能够依据经验制定出分配比例，采用上述奖金分配方式，但是对于临时性的专项目标或项目成员变化较大，难以制定相对稳定分配系数的团队，又如何分配呢？针对每个项目或团队成员的情况设置相应的比例关系？如果项目中途人员变化、角色变化，又该如何？
对于上述一系列难以解决的问题，我们可以采用大道至简的方式：由团队负责人根据团队成员的贡献直接分配。这种主观评价分配的方式会不会造成矛盾，影响团队成员协作，影响目标的达成？答案是肯定的，这种风险一定存在，但我们从另一方面来看，最了解项目成员贡献大小的一定是项目负责人，所以只要团队负责人保持公平公正，他的主观评价也可以被看作是客观的，当然，企业也应该设置相应的机制加以引导与保障。
04
团队分享制设计技巧
“团队分享制”有很多优点，也在企业激励中起到了明显的作用，HR们是否要在企业中大力地推广应用呢？
没有任何一个工具是万能的，也没有任何一个工具是完美的，团队分享制的激励方式能否在企业中应用，也需要对各种适用前提进行判断。
1. 能够基于客户/产品清晰合理地核算出小组/项目所创造的价值
团队分享制最重要的前提是对小组创造的价值与经营成果能进行清晰合理的核算，算得出小组贡献了多少销售额、多少利润，节约了多少成本，拓展了多少客户，而且取得的结果应该与小组成员工作业绩直接且线性相关，这样创造的价值才能作为小组激励的基数与基础。
2. 项目/小组有合适的责权
对于小组成员来说，不仅要有创造价值的能力，还要有创造价值的空间，那就是匹配的责权，就像是虽然有达到目标的道路，但通道被阻断，再具有激励性的目标也难以达成。
3. 项目/小组机会均等，公平竞争
在团队分享制中，应保证竞争环境的公平公正，每一个小组获取机会的概率相同，如果存在“黑幕”，方案的激励性也会大打折扣。
4. 企业文化支持内部竞争与人才流动
这是一个容易被忽略的前提条件，有人可能觉得只要保证竞争环境的公平就可以支撑团队分享制方案的落地，但实际企业的文化还要支持内部的竞争，否则可能过于追求公平而损失了竞争性。不仅如此，合理的人才流动也是内部竞争的必须条件，小组只有不断淘汰不合适的成员，引入更合适的员工，才能时刻保持团队的活力，不断参与竞争。
5. 有效的机制避免项目组/小组的短视和唯利是图行为
团队分享制除了上述前提条件外，在方案运行过程中，一定要设计有效的机制避免小组为了短期利益损害了长远发展，这在所有的激励方案中都是需要注意的。
即使在团队分享制中做好了以上所有方面，团队分享制下的奖金核算方式在现实中仍然存在一些困难，例如难以管理和执行，该方式的业绩导向明显，极易损害公司内协调、合作的文化。虽说可以通过管理手段、强制规定要求等，但主流的文化导向还是以业绩为先。不仅如此，一旦采用这样的奖励方式会让部分员工认为具有有挑战性的目标都应该激励，员工不断与公司进行谈判，最终难以管理。此外，在一些里程碑目标激励的方案中，期初的目标确定也非常重要，要做到非常清晰，否则可能难以落地和执行。
综上，“团队分享制”虽是激励方式的大趋势之一，在实践中也取得了很多成功的案例，但在运用时仍然要依照企业的土壤客观衡量。
来源：本文节选自《薪酬激励新实战：突破人效困境》（孙晓平、季阳著），经机械工业出版社授权原创发布。