《人力资本管理》专访朗盛亚太区人力资源总监周炜
绩效文化之树背后的奥秘
谈起特殊化学品公司，似乎离大众的日常生活非常遥远，旗下产品也不为消费者熟知，其实它们与生活息息相关。作为特殊化学品行业中的翘楚企业，朗盛旗下产品应用非常广泛，朗盛亚太区人力资源总监周炜在接受采访时介绍说，在工业领域，国产C919大飞机的首飞成功有着朗盛润滑油产品的保驾护航；在消费品领域，一块口香糖至少拥有三种朗盛产品；朗盛无机颜料还为世界杯的基础设施增添色彩。2017财年，朗盛实现利润12.9亿欧元，堪称是行业内的隐形冠军。
并购整合，如何实现一加一大于二？
朗盛是一家德国特殊化学品集团，总部位于科隆，是全球领先的特殊化学品供应商。2004年，拜耳集团进行战略重整分拆，将其化学品业务和部分聚合物业务进行了剥离，朗盛随之诞生。朗盛的核心业务包括开发、生产并销售化学中间体产品、添加剂、特殊化学品与塑料。
2016年，对于朗盛来说，是一个不平凡的一年，朗盛成功收购科聚亚，这是朗盛迄今为止最大的一笔收购业务，显著地提升了产品组合质量。重组后，朗盛在战略和经营方面收获颇丰，为未来发展奠定了坚实的基础。根据其财报显示，2017财年，朗盛集团营收大幅增长25.5%，达到96.6亿欧元，企业收益的强劲增长主要得益于所有业务板块的销量提升，以及新收购的科聚亚业务；常规业务范围内息税折旧及摊销前利润率从12.9%增长到13.3%，预计从2021年起，平均利润率为14%至18%之间。
同时，朗盛不断地对核心业务进行整合，目前，朗盛全球业务分为5个业务板块，设置十大业务部门。“2017财年，我们在战略和经营方面收获颇丰，为公司的未来发展奠定了坚实的基础，”朗盛管理董事会主席常牧天表示。“通过收购科聚亚，我们成功地完成了迄今为止最大的一笔收购业务，并且显著地提升了朗盛的产品组合质量。重组后，我们取得了朗盛有史以来最好的收益，同时进一步增强了集团的盈利能力。”
2006年，周炜加入科聚亚，在之后的十年里承担了科聚亚亚太区的多种职责，2017年4月21日，朗盛正式宣布收购科聚亚之后不久，周炜被任命为亚太区人力资源总监。周炜先生在受访时说：“在企业收购的过程中，人力资源管理部门需要发挥重要、积极的作用。人力资源部门不能局限在狭隘的圈子里，而是要与业务部门同行。其实，每个员工都是企业组织中的一分子，需要从业务中来，到业务中去，未来我将更加聚焦、专注在人力资源管理领域，不断为业务整合提供价值。”
人力资源管理大师彼得·德鲁克曾经说过，文化会把战略当作早餐吃掉，企业文化大师埃德加·沙因也说过：“企业文化是对企业价值观的实现，企业文化可以引导员工做出技术性的商业决策，也可以让他们知道如何与他人进行互动，优秀的企业文化能够在不同的员工之间营造出一种内部的凝聚力。”
因此，周炜强调，没有优秀的企业文化，任何一项好的策略是无法推行的，而一个优秀的文化能培养出优秀的领导者，进而培养出一大批优秀人才，优秀文化、领导力、人才是推动企业发展和提升竞争力的关键要素。
在企业实践案例中，很多企业并购都以失败收场。原因在于，首先在收购前，不少企业将收购看成是一次简单的“抛硬币”行为，没有进行充足的准备。更为重要的是，在整合过程中，不同企业的文化整合没有顺利完成。周炜说：“ 为实现成功的整合，朗盛在收购之前进行了全面细致的准备。一家企业在考虑进行合并的时候，除了根据业务的相关性寻找目标企业之外，还要考察两家公司在企业文化上是否能够匹配。文化上的匹配度越高，整合成功的可能性也就越高，这也是人力资源管理者应特别关注的。”
合并前的朗盛和科聚亚两家公司的职能部门进行过多次接触和讨论。其中，文化整合是重要议题。科聚亚是一家美资企业，执行力强、组织架构扁平；朗盛是一家拥有悠久历史的德国企业，强调细节，根据数据进行决策，组织层级相对复杂。
朗盛相信，行之有效的多元性有助于长期为员工和公司带来附加值，最重要的核心文化是开放和包容。周炜说道：“朗盛独特的绩效文化在推动朗盛和科聚亚的整合过程中发挥了极大作用。双方发现，两家公司在很多核心价值观上非常吻合，比如两家公司都遵循利润分享的原则，在主人翁精神、尊重、敬业、专业、诚信等价值观上也高度一致，这些都在朗盛的绩效文化中有所体现。这些是在收购之前开展的双方员工调研中，通过数据分析得出的。“当人与人之间基于价值观的一致而建立起信任关系的时候，剩下需要磨合的都是细节问题，企业的合并也是如此。对于企业文化的融合、不同员工之间的融合，我们一直持续关注并注重细节，力图实现1+1＞2的整合效果。”
举例而言，当员工进入一个全新的环境，刚开始或多或少有些不适应。为了让科聚亚的员工能够快速融入新环境，朗盛的领导团队、人力资源部门，市场部门共同研究，商讨出一整套新员工融合的解决方案。
在人际交往中，第一印象至关重要，对印象的形成影响很大。当科聚亚的员工进入朗盛工作的第一天，迎接他们的是一个全新、充满人性化办公设施的工作场所，朗盛所奉行的企业文化被醒目地印刷在墙面上。在每一位新员工的办公桌上，放上了一封欢迎信以及代表着吉祥寓意的红苹果，这些都透露出企业对于员工的细微关怀。在这次收购之后，朗盛大中华区首席执行官钱明诚迅速召开了员工大会，在员工大会上具体诠释收购的意义，将来两家公司如何顺利整合，让员工了解企业未来的发展愿景，让新员工拥有被融入的感觉。
独特的绩效文化之树
在朗盛的员工餐厅中，设置了一个特别的小信箱，周炜略带神秘地说：“这可以说是朗盛绩效文化的特色之一！”原来这是一个公开的信箱，信箱旁边还有特别制作的卡片。在企业中，任何一位员工只要发现同事身上表现出符合绩效文化里面的行为特征，或者身边的同事在工作中帮助了自己，就可以用卡片写一封感谢信，投递到这个小信箱里，信件会由专人定期收集和整理。受赞赏的员工会受到由直线管理者发起的公开、具体的表扬。周炜说：“这种精神认可比起物质奖励，会产生广泛的涟漪作用。对表现出卓越绩效文化行为特征的员工，还会获得大中华区首席执行官钱明诚在全员大会上的颁奖。”
朗盛推行的绩效文化，被定义为企业成功的关键，朗盛绩效文化不仅仅是在目标与关键成果法（Objectives and Key Results，即OKR）的基础上建立起来的文化，但又不仅仅基于此，而是有所发展。为何会推出这一独特的企业文化？
2014年4月1日，朗盛管理董事会主席常牧天就职朗盛全球首席执行官，经过近半年对于企业文化的思索，2014年10月，他与朗盛全球管理层提出绩效文化，并对此进行了多轮讨论，提出朗盛的绩效文化是在结果与价值观导向间取得平衡，致使绩效具有可持续性。
在绩效文化推出之后，也有很多员工提出质疑，为何又推出一种新文化？这种文化与以往的文化有何独特之处？这一文化是否飘在空中，无法落地？对于员工心中的疑虑，朗盛管理董事会主席常牧天亲力亲为，来到朗盛全球多个基地宣传这一绩效文化，分享他对绩效文化的理解以及为何要打造这一文化，并且积极分享他个人的职业发展故事以及对于文化的思考。
并且，朗盛从整个企业层面大力宣导这一绩效文化，从2014年10月到2015年8月，朗盛开展了20多场企业文化路演和宣讲；2016年，朗盛推出绩效文化日活动，当年9、10月份便在大中华区开展了8场活动；2017年朗盛收购科聚亚等之后，又开展了8场绩效文化的宣讲和路演。每一年的绩效文化活动都会设置一个主题， 2017年的主题是让绩效文化融入到员工每一天的日常工作中，围绕着企业绩效文化，每个月各个部门都会评选员工优秀表现奖，并且由企业高层为员工颁奖。
周炜详尽地描述了‘朗盛绩效文化树’，当员工们看到这颗绩效文化管理模型，你会发现这一全新模型如同一棵树，树的根基是朗盛价值观，包括尊重、敬业、专业、诚信、信任等，在核心价值之上，会生长出枝叶，在朗盛被称为FORMULA X ，可以理解为企业发展的秘方，其中包括重团队协作、秉敬业精神、走创新之路、持务实态度、寻解决之道，这也是朗盛员工应如何践行企业价值观的指导原则；同时，对于各个层级的领导者还应有一套领导原则：发展员工和团队，追求团队成功，以身作则，为企业和社会创造价值，为团队指明方向，这些共同形成独特的绩效文化。
周炜深有感触地说：“我可以骄傲地说，如今，朗盛员工对这棵绩效文化树记忆深刻，在日常的工作中也以此指导自己的行为，每一个朗盛人都会带有独特文化的烙印。只有企业文化像瀑布一样自上而下，员工的潜能才可能像温泉一样自下而上释放。”
来源：朗盛。
进行持续性、建设性的绩效对话
企业绩效管理是否要采用关键绩效指标(Key Performance Indicator 即KPI) ，将员工行为进行量化考评，采用冷冰冰的打分制，这是一个颇具争议的管理话题。近年来，在企业管理实践中，一些企业一开始放弃了使用KPI考核，一两年之后又重新恢复KPI考核，KPI是去是留成为了讨论焦点之一。在周炜看来，采取OKR或是KPI ，要根据企业性质以及发展现状而定。比如科研人员开展实验， 100个项目中只有1个成功，其他99个实验都失败了，管理者如何用KPI来衡量?在绩效管理中，持续的绩效沟通，进行建设性的绩效对话才是关键。
据周炜介绍，在朗盛，每年初领导者和员工共同制定绩效目标，双方首先要进行充分的讨论，以便制定双方认同的年度目标。在目标设置的过程中，根据不同职能和业务需求，对于目标的制定强调“what”和“how”，即关注要达到的目标是什么以及如何达到，特别关注在执行目标的过程中，员工是否体现绩效文化中的价值观？管理者是否达到绩效文化中与领导力相符的行为特征？在此基础上，为最终的绩效评估提供较为全面的视角，而不是粗暴的“唯结果是论”。
周炜非常理性地分析道：“在年末，企业最终取得的商业业绩表现，除了企业和员工的努力之外，有时候还取决于市场上的一些不可控因素。比如，一些在年初制定好的业务目标，在年底的时候没有实现，如果此时只注重结果而不考虑其他因素，没有达标的人可能就会被解雇；而如果改变视角，关注下阻碍目标达成的其他因素，例如，管理者去考察一下面对很难预测的市场变化时，员工、团队和领导者是如何应对的，他们有没有一起共同制定应对方案，从更加全面、客观的角度去评估员工，才不失偏颇。”
周炜还说道，在绩效评估时应遵循一个原则，即“以谈发展为主，不以找责任为目的”。基于过去表现进行绩效评估是必要的，但是回顾绩效的目的是让员工总结经验，并思考未来的发展方向，并且与管理者进行沟通未来将如何改进，并且需要管理者提供相应的支持。如果管理者能够真正支持，员工才愿意开诚布公地与管理者进行沟通，同时也能接受管理者提出的建议。”
其次，在绩效执行的过程中，绩效对话应该是实时进行的，这取决于直线经理和员工的互动频率。周炜表示：“这种实时的讨论，也让员工及时获得上级的支持，比如协调跨部门的合作、获取相关资源等。到年底时，管理者基于对员工全年表现、员工的绩效和未来的潜力进行评估，进而对员工的未来发展做出科学规划，此外，员工也要自我评估，总结一年来的业绩表现。”
此外，跨部门进行人才盘点也是绩效沟通的一种方式。“通过讨论，人力资源部门会识别当前人才队伍中的高潜人才、高绩效人才。在大中华区、亚太区做好人才盘点以后，也会在全球层面进行盘点，覆盖企业各个层级的员工。通过与人才进行沟通，更多是考虑帮助员工确立职业发展目标，让人才在内部得到快速发展。”
在具体开展绩效面谈时，周炜谈道，2017年7月，朗盛推出一个数字化人力资源解决方案，并实施上线SAP SuccessFactors管理系统。绩效管理系统会进行相关的提醒，可以作为经理和员工进行沟通的参照，双方可就管理和执行方面的具体问题进行沟通，后台系统也可以为决策提供更多数字分析。
朗盛认为，“绩效文化不是依靠某一个人的力量就能够形成，它是一个团队、一个公司乃至公司全球范围的团队共同建立的。同时，在绩效文化塑造的过程中，关注的不仅仅是绩效数字本身，更多的是绩效的沟通与反馈。” 在朗盛，人力资源部门围绕绩效沟通与反馈举办了几十场培训，员工需要学习如何正确地提出意见、接受反馈、并把反馈当作今后工作的指导方案。在这些培训结束后，职能部门管理层、员工都对提出反馈和接受反馈有了深层次的理解，取得了非常好的效果。
在采访最后，周炜先生说道：“建立高绩效的企业文化是朗盛核心文化中的重要组成部分，也是企业赖以生存的基础，但是在强调绩效文化的同时，朗盛也关心企业中的每一位员工，作为人力资源部门，在这场文化之旅中，我们充满了使命感，积极推动员工与企业携手同行。
周炜先生简介
周炜于1975年出生于中国上海。1998年毕业于复旦大学，获计算机科学与工程学位，在杜邦作为管理培训生开启职场生涯。他在杜邦历任数个亚太区职位，之后经派遣至加拿大密西沙加的杜邦 /英威达进一步发展。
周炜于2006年加入科聚亚，并回到上海。在过去十年里，随着科聚亚内部的变化，他承担了更多亚太区域的不同职责。他不仅担任人力资源总监，同时也兼顾亚太区的公众事务和企业传播。自2014年起，他成为亚太区领导团队——亚太商务委员会的主席。
2017年4月科聚亚并入朗盛集团，周炜被任命为朗盛大中华区人力资源总监，2018年2月，周炜升任朗盛亚太区人力资源总监。
关于朗盛
朗盛是全球领先的特殊化学品供应商，2017年销售总额为97亿欧元，在全球拥有约19,200名员工，分布在25个国家的74个生产基地。朗盛的核心业务包括开发、生产并销售化学中间体产品、添加剂、特殊化学品与塑料。通过与沙特阿美公司的合资企业阿朗新科，朗盛还成为了全球领先的合成橡胶供应商。朗盛已被纳入领先的可持续发展指数道琼斯世界可持续指数（DJSI全球）和FTSE4Good中。
2005年1月31日，朗盛股票首次在法兰克福证券交易所挂牌上市，朗盛化学（中国）有限公司正式运营。随着对美国科聚亚公司的收购于4月21日正式完成，如今朗盛在大中华区的员工人数约 1,900 名，拥有17家下属企业（含3家合资公司），9个研发中心以及9处生产基地。2016年8月1日，朗盛旗下合资企业阿朗新科在中国正式运营。阿朗新科总部位于中国常州，生产基地位于常州和南通，并在上海设有销售办事处。