方亮：科学管理时代的终结与科技领导力 | GTLC精华演讲
小欧有话说：
8月30日，在2016全球技术领导力峰会上，普惠金融CTO方亮发表了《科技领导力与科学管理时代的终结》主题演讲。本文根据演讲内容整理而成，分享给未能到现场的你，相信你会受益匪浅。文末还有方亮老师的完整版PPT下载哦！
方亮，普惠金融CTO。毕业于美国印第安纳大学，获得计算机科学博士学位，研究主攻分布式和云计算方向。曾先后就职于BEA、Cisco、Nexant等多家知名高科技公司，拥有丰富的软件和互联网技术管理经验，以及金融、保险、能源等跨领域和地域文化的全球合作经验。2014年作为高级架构师加入Lending Club，主导设计完成新一代核心系统架构的工作，以及个人贷款和小微企业贷款项目等，并帮助公司在14年底完成了全球第一个互联网金融公司的顺利上市。
这是我从硅谷回来以后第一次站在技术人的峰会上，非常高兴可以跟大家一起交流分享。 虽然大家谈了很多关于领导力的事情，但我觉得对于“领导力”这个词还有相当多的疑问，特别是为什么我们在这边说领导力。作为技术人，我们都非常具有脚踏实地做事的极客精神，这是毋庸置疑的，但同时我们也需要讲一讲我们的历史、文化和主义。
据我了解，“管理”这个词是一个舶来品，在英文里面没有管的意思，在翻译的时候比较强调管，也就变成了“管理”一词。
那么，科学管理是从哪里来的呢？19世纪中叶、第二次大工业革命时代，在费城和纽约中间的小城伯利恒，很多来自欧洲的工厂主们需要排几个小时的队，才能进伯利恒炼钢厂看他们的整个生产流程。为什么这个炼钢厂这么牛？这主要是因为是泰勒在19世纪时引入了科学管理，仅仅通过改变管理方式就使炼钢厂从原来的每分钟生产约9英尺的钢材提高到每分钟50英尺的效率。
而科学管理的精髓在于泰勒认为组织机构、管理流程就像机器一样，有许多的零件组成。作为一个管理者，他所需要做的事情就是分析整个流程，并把它分解成具体的任务，控制各步骤的执行以达到最优效果。与此同时，工人们则只要以最机械的方式来完成管理者指定的任务就可以。科学管理也彻底改变了学徒手工作坊式的工作方式，推动了整个第二次工业革命的发展。
后来，大家可以看到整个西方一直到全世界在组织管理方面基本上都是采用泰勒主义的这种方式。上面这个图大家应该非常熟悉，软件开发里面有产品经理、架构师等职能的划分，其实是源于当初泰勒主义精简主义的方法。
在1960年代，有一个MIT的教授提出来科学管理的方式太不尊重人，这是第一次强调个人的主动性在工作中是非常重要的。同时大家可以看到科学管理所依据的是可预测性，可以被拆分成各个零件，使整个系统受外界的影响比较小或不受外界影响，它解决了一个相对比较线性的复杂问题。
到21世纪以后，由于信息化、全球化的快速发展，各种外在因素在整个生产当中起到了非常大的作用，特别是互联网产品和软件产品都需要更加的市场化。大家应该知道用户的需求是相当多变、无法预测的。在泰勒主义里面，它是一个单向的工作方式，只要沿着生产流水线往下走就好，缺乏反馈机制，然而在整个软件开发和互联网开发过程当中，多级依赖和多级反馈是无处不在的。比如，产品提出需求送到开发，开发说这个产品需求有问题又回到产品，然后产品开发出来了送到测试那边，测试人员说有问题又回到开发甚至产品那里。所以在21世纪，你会发现基于传统泰勒主义的科学管理方式已经过时了。
随着20世纪个人主义的崛起，我们强调对个人的尊重和个人价值，我们必须尊重每个工作者，他们都是人不是奴隶，也不是工作的机器，所以，在20世纪末到21世纪特别是在互联网软件企业里面，工作者有非常好的福利，不管是提供零食、休假，还是帮员工按摩、提供费健身房等，其实都是对工作者的一种尊重。随着人工智能的崛起，真正机械的事情以后可能都会被机器代替。
一个快速变化的信息时代宣告了科学管理时代的结束，这个时候我们再回到“管理”这个词，大家有没有意识到这个词的发明可能在泰勒主义那个时候顺序是相反的，是理管而不是管理。当然，广义地说没有一个别的中文词能够代替它，所以我们可能要把后面的管理意思跟前面泰勒主义的科学管理区分一下。
企业的定义是什么？它首先是一群目标一致的人的一个集合。使命式就是要明确并且对齐整个企业的目标，在科学管理方式里，管理是制定计划，员工是执行计划；但在使命式的方式里，我们要建立高度信任的文化、强调自主性，因为每个人都是独立思考的人，都有自己的想法。一线员工最接近市场、能够收集到一手信息，所以，我们作为领导者要把权力真正下放给一线的员工，由他们去制定并且执行计划。
除此之外，我觉得作为技术的领导者在一个程度上要鼓励安全试错，不要轻易惩罚错误，那样没有什么太大的意义，你应该惩罚那些不做事情的人，而不是去惩罚做错事情的人。还有就是内在的鼓励比外部的刺激更有影响力，外部刺激是发礼品、奖金等；内在鼓励就是你真正能够理解一线员工，想他们之所想、急他们之所急，能够真正达到个人和公司利益一致，让他们觉得做的事情对他个人也是有好处的。同时，我们还强调个人的觉醒意识。
PDCA也是科技领导力里面非常重要的方面，其核心是持续改进，特别是在PDCA里面的Check Act这个环节是至关重要的。泰勒主义的时候是线性一维的，没有形成闭环，只有真正的能够反思、总结并且做出行动，也就是执行Check 和Act这两个环节才能指导改进我们的工作，所以不光是业务、产品、技术，甚至是个人能力的提升都希望能够遵循PDCA持续改进的一种方式。上面这一切都是为了激发员工和企业整个内在的小宇宙，能够提高觉醒，真正每一个企业员工能真正的成为产品、技术和企业的主人。
科技领导力也特别强调信息的透明。在王坚博士讲到的NASA登月计划中，肯尼迪总统固然有他的前瞻性，但是NASA工作人员其实一开始都不知道怎么做这件事情。当时他们的领导者穆勒提出了一种完全创新的做法，就是要让所有人知道造火箭的技术和所有的流程，这是传统工作中没法做到的事情。当时，NASA整个过程雇佣了30万人，有2万个外包商、200个学校和80个研究机构。怎么能够让这些人组织起来做好这件事情，这本身就是伟大的奇迹。
登月计划最大的意义在于这是一次管理的革命，最核心的思想就是信息透明。应用到现在的互联网公司上，我们强调开放的工作环境，这其实就是鼓励信息的透明化；我们也强调文化的开放，作为领导者，我们不能只让一线的人听到我们的声音，我们也要能够听到一线技术人员的声音，了解他们都在想什么，让他们能够有渠道到达所有想了解的地方，但这样做可能付出的代价是安全和信息泄露。斯诺登事件是典型的由于信息透明化而造成信息泄露，从而影响国家安全利益的例子。但一位美国上将说过“大家意识不到因为信息的透明化，在伊拉克战场上拯救了多少美军士兵的生命”。
在组织架构方面，传统意义上按照职能我们喜欢把它切成横向蛋糕，产品、开发、测试、运维，其实做这样的划分没有什么实际意义，也是泰勒主义的产物。现在有一些公司更多的是在尝试像纵向的管道那样去切分，即对于一个产品，所有的相关人员都应该在这个团队里。对此，我们首先要遵循康威定律，组织架构必须符合组织的通讯架构，继而引申为组织架构符合产品技术架构。同时，全职能团队需要保持高度的协同合作：多个团队通过使命原则保持一致；快速适应能力高于复用性的效率提升；要保持敏捷团队扁平化组织；职能互为补充，避免一个萝卜一个坑。
还有一个特别强调的是很多人觉得泰勒主义的核心思想是提高效率，但是在我们这种多维复杂依赖关系的情况下，快速适应能力优先于对复用性的效率提升，我们这种方法要快速适应变化而不是过分强调复用。简单来说，组织架构的改革都是为了降低沟通成本快速适应变化。
普惠金融是一家科技驱动的互联网金融公司，仅仅用了三年的时间，我们已经发展成为一线的互联网金融公司，全公司5000多人，技术大概300多人的规模。我们科技领导力的实践主要有文化、组织和制度、人这三条线。我们推崇开放的文化和开放的工作环境；从组织和制度上，我们遵循精益企业、敏捷开发的方法；在人的方面，我们强调工程师跨职能，同时推进传统职能工程师的转型，鼓励做全栈技术和全栈工程师。
我们做了一个组织氛围调查，49%的员工觉得我们是一家生机型的企业，38%觉得是官僚型的，只有13%的员工觉得我们有病态型企业的特征。具体情况可以看下图：
上层的简政授权与目标一致、信息共享以及个人的觉醒意识必须互相照应，树立信任感，突破旧有科学管理精简主义思维，本质思考，打造出新一代充满韧性的、应变能力强的、扁平的有机组织。没有红绿灯的路口看上去很疯狂，但是——欢迎来到新世界!