刘纪春：培养校长比使用校长更重要！稳定校长比提拔校长更重要！

看点 对于学校而言，一校之长，这个职位不可谓不重要。因此，管理部门对于使用校长格外看重。但在蚌埠市怀远县教育体育局局长刘纪春眼里，培养校长和稳定校长最为重要。 刘纪春认为，校长的使用是有学问有讲究的，教育界应该对此有所研究。相比于惩罚，更应该评价校长，相比于奖励，更应该激励校长，这样才能让学校有一个好的灵魂。

本文转载自公众号：光明社教育家（ID：new_xiaozhangjyjzzwx）

文丨 刘纪春编丨喀戎

我冥思苦想了良久，才开始下笔。

“教育干部的使用”是很敏感的一个话题，我倒不是担心因为文章得罪人，而是因为我做一把手校长的经历毕竟时间很短，大部分时间都在副职的位置上，怕认识不到位，因而写起来缺乏勇气，但是心中累积的东西实在是不吐不快。

从某种意义上说，教师是学校发展的基础，校长是学校发展的关键，机制是学校发展的保障，县域内学校与学校之间同等条件下的竞争根本上来说也是教师队伍和校长的竞争。

因此，如何培养校长，如何评价校长，如何任用校长应成为各级各类教育行政主管部门研究的主题。

培养校长比使用校长更重要

教育主管部门往往注重使用校长，而忽视对校长的培养，尤其忽视对校长后备梯队的培养。

培养校长的内涵里一部分包含着对现任校长的岗位培训，一部分包含着对二级梯队（校长接班人）的培养。

在对现任校长的培养方式上，有着许多值得推广的好做法，如组织校长外出挂职学习，让校长置身其中，分析办学成功而富有特色的学校，从中汲取营养和经验，回来恰当运用到教学实际中来；

如给校长布置与县域内教育工作重点相关的教育命题，结合本校实际撰写工作思路和实施方案，提高校长研究问题、解决问题的能力；

如组织校长论坛、校长沙龙，让校长发言，教育局组成专家评议组进行评价，促使校长对学校的现状和未来有所思考，有所作为。

我们对现任校长培养得好，然而，很多教育行政主管部门轻视对校长后备人员的发现、培养，一旦到了新老校长更替和交接时，就出现了人才青黄不接的情况。

发现人才和培养人才贵在平时，重在培养。

我们要善于从懂教学业务的人员里发现和培养人才。

教学工作始终是学校最中心的工作，选择懂教学业务的人员作为校长后备人才，是对学校本职的尊重，对教学规律的尊重。

我们要引导学校重视教务部门，重视教学。

有的县区个别学校规模不大，但部门设置多，有教务处（课程处）、总务处（后勤处）、政教处（德育处）、教科室、办公室等机构。

在实际工作中，学校办公室主任成了校长的助手，代替以往的教务主任部分职责，这种做法，在一种程度上会让校长疏远教务处主任，教务处发挥的功能逐渐减弱，势必会影响学校的教学质量。

因此，我建议教务处在学校平行部门里要排在首位。

规模不大的学校（小学少于1500人，初中少于800人，高中少于2000人）不要设置办公室主任岗位，设置办公室岗位是行政化的体现，在一定程度上弱化教学部门的职能。

在此我还有两个建议： 一个小学校校长要培养成大学校校长最好经过副校长岗位的过渡，副校长到正校长需要设置考核期（一般1年试用期），这样培养起来的校长使用起来才让人安心和放心。

刘纪春

评价校长比惩罚校长更重要

教育评价的功能不在于排序，不在于让排名靠后的学校校长受到惩罚。

评价是为了帮助学校发现问题，引领学校全面发展、科学发展、和谐发展、持续发展。

校长要从评价中了解学校存在的问题，进而改进办学策略和手段，弥补办学中的不足和缺憾，从而实现学校的全面发展和特色发展，提升品位，打造品牌。

科学评价能有效促进学校的发展，评价校长，务必要做到以下几个方面：

一是督导评估校长遵循全面原则。

不同学校发展阶段不一样，不同条件学校的发展要求、标准也不一样，有的小学倾向于发展特色课程，有的初中倾向于发展体育项目，有的高中多样化发展，有的学校重视德育课程，有的学校注重中华传统文化教育，有的学校注重校本教研……千校千面，各有特色。

我们在评价中务必坚持促进学生德智体美劳全面发展的主旨，科学设置评价校长的指标体系，让校长充分发挥才智，推进学校全面发展。

二是教育行政主管部门要充分尊重教育督导结果。

要把教育督导结果与校长的评优评先、绩效考核、提拔任用有机地结合起来。

否则，评价结果毫无意义，评价功能全部丧失，进而可能造成错误的导向。

在某些县区，在校长的任用上出现了不尊重评价结果的现象，往往评价较差的校长得到提拔和重用，这势必会造成较大的负面影响，势必会挫伤较大部分学校校长的工作积极性。

如果督导结果不能科学使用，督导就失去了真正的意义。

可以把每学年度学校内涵发展管理评价的得分以45%的比例折合到校长的绩效考核之中，作为校长评优、评先的重要依据。

三是督导评价工作要轻惩罚，重诊断。

前面说了督导主要职能是诊断学校阶段性问题，弥补发展中的弱点，明确改进方向，是服务学校，而不是使用督导评估来惩罚校长。

当然对于做得特别差的学校也是要通报批评的，对于屡屡落后的学校校长也是要调整其工作岗位的，让校长在督导评估中成长，在督导评估中得到提升，也是教育督导工作的价值体现。

激励校长比奖励校长更重要

奖励是暂时的，激励是长久的。

奖励往往是事后反馈，激励是事前鼓劲，给予动力；奖励的结果往往只能使少部分人欢悦，而激励可以使得一个群体发力。

奖励是一种手段，激励却需要建立一套机制。

激励校长，应该着重做好以下几个方面：

一是激励校长提升顶层思维力。

激励校长提升顶层设计的能力对一个学校的发展至关重要。

一个好校长一定是一个有思想的校长，一个有思想的校长一定是一个有顶层设计的能力的校长。

反之，不会顶层设计的校长一定是不合格的校长。

抬头看看现实：

我们有多少学校校长设计了恰当的学校办学理念，围绕办学理念设计了可落地的“校训、校风、教风、学风”，又有多少学校能将办学理念融入学校的文化建设，把文化观念融入到日常教育教学中？

二是激励校长提升课程领导力。课程是学校工作的核心载体。

没有课程，就没有课堂；没有完整课程体系的建立，就难以真正实现教学的目标；没有高品质课程的研发，就没有高品质的学校。

校长要研究激发教师研究课程、开发课程、落实课程教学的方法。

提升校长课程的领导力需要调动全体教师参加课程研发的积极性，需要凝聚全体教师的正能量，需要长久的努力。

当然校长提升课程的领导力还需要在课程体系构建上下功夫，还需要在课程实施过程的管理监督上下功夫，还需要在课程实施评价上下功夫。

三是激励校长提升工作执行力。千里之行，始于足下。

说一千句不如做一句，说不如做，下发的文件再多，如果得不到有效的落实，也不是完整的管理过程。

教育行政管理部门要采取多种手段来激励校长落实决策和部署，实际上有少数校长不研究教育局文件，不研究国家教育方针，得过且过，导致政策在具体执行中变了味，走了样。

教育行政管理部门要在提升校长的执行力上下功夫，就要做到强化对学校过程性的监督和考核，强化对学校校务管理过程的评估和指导。

稳定校长比提拔校长更重要

很多老师提到了反思。反思就是用批判和审视的眼光多角度地观察、分析、反省自己的思想、观念和行为，并作出理性的判断和选择。

最近三年，怀远县在加强教师队伍尤其校干队伍建设方面进行了艰辛的探索和认真的思考，积淀了很多创新做法，提拔了一大批校长，培养了一大批校干，校长的理论水平和实践能力有了极大提升，这是有目共睹的事实。

在培养校干上，针对小学教师急缺和校干紧缺现象，教育局党委尝试从教师富余的初中选拔一批优秀的中层校干到村小任校长，这有效地解决了小学师资队伍的匮乏问题。

有的小学教师平均年龄52岁以上，有的平均年龄高达55岁以上，在这样的群体里很难选出年富力强、锐意进取的校长，而大胆起用中学中层来担任小学校长，他们正是富有创业激情、有干劲的年龄，在新的岗位上可能会有所作为，对于自身也是一次难得的成长机会。

我们选拔少数初中校长到学区主任岗位上任职，让全县初中校长看到了自己的专业发展路径和职业上升通道，在一定程度上调动了他们的工作积极性，让在任时间较长的校长找到了消除职业发展倦怠的出口。

除了提拔校长，我为什么强调要稳定校长队伍？

教育的迟效性决定了教育评价的周期性，没有一个教育发展周期（一般3年或者5年），很难评价一个校长的作为和业绩，很难看出一个校长是一个称职的校长还是一个不合格的校长；是一个优秀的校长还是一个有思想的名校长。

现实生活中由于受各种非正常因素的干扰，校长频换，有的一年，有的两年，校长还未认清教师就调走了。

这不利于校长发展性评价机制的建立，对校长培养极为不利。

最为不利的是对学校的影响，有时老校长刚刚建立的制度很快就被新校长推翻，势必造成教师信念缺失，人心涣散，工作滞后，消极懈怠。

我们县域内一个完全中学五年之内换了三任校长，学校生源由5000人跌至800人，人心涣散，这就是频繁更换校长的危害。

我认为，校长队伍建设要坚持以下几个原则。

一是校长的选拔任用要坚持民主集中制原则。

这是公正、公开选拔校长的前提和基础，放弃了这个原则，就等于失去了用好校长的制度约束，没有制度约束下的用人机制是十分可怕的，就会失去人心和民心，歪风邪气就可能蔓延，势必会打击一大批积极上进、勇于担当的校长。因此，选拔校长要做到充分调研，深入考核。

二是要坚持“德才兼备、五湖四海”的用人导向。

坚持德才兼备，主要是贯彻以德为先的原则，要用作风正派、品德高尚、甘于奉献、爱岗敬业的人担任校长。

还要做到“五湖四海”，用人者要具有“海纳百川”的胸怀和气度，无论是当地人还是外地人，只要是干事人就要重用，要把想干事、会干事、能干事的人放在应该放置的岗位上，不能故意打击，故意压制。

用好人，善于用人是一个单位主要负责人胸怀气度的体现，更是干好工作的重要前提。只有做到这样，一个单位才能真正实现和谐，才富有凝聚力和感召力。

三是要坚持发展性评价的用人导向。

校长是成长中的校长，一时干差了，不代表一年工作干差了，一件工作落后了，不代表所有的工作都落后，现在工作干差了，不能代表将来工作也差。

因此对校长的考核与评价要做到跟踪考核与评价，要立足现在，展望长远，遵循校长任期（5年）建立发展性年度跟踪评估与考核，建立离任审计制度，让校长发展评价中自我发展，在制度约束中自我成长。

教育系统是个大摊子，涉及校干几百名，用人制度值得研究，用人原则值得坚守，用人之法值得创新。

用一名优秀的校长，学校校风就会纯正起来，学风就会浓厚起来。用好了人，教育系统就会风清气正，就会营造一种崇尚先进、学习先进的良好氛围，就会树立正气，树立良好的师德师风。

校长是一所学校的灵魂，培育好、选拔好校长，是对教育的贡献，对人民的负责。