员工“心理契约”的前世今生
【编者按】电影《投名状》中有一句台词：“纳投名状，结兄弟谊，死生相托，吉凶相救，福祸相依，患难相扶”，这句话刻画了兄弟间的契约关系。然而，这种契约仅停留在心理层面，不一定会带来所期待的行为。在工作场所，研究者将员工和组织之间这种无法落实到书面的、但对双方行为有约束力的契约称之为心理契约。围绕心理契约的内涵、结构、形成阶段、影响因素和管理策略等关键问题，刘小禹老师做了全面的梳理与总结，阅读此文将一览员工心理契约的前世今生。
组织是以关系为纽带而建立起来的特殊群体。在企业组织结构调整、雇佣关系改变的背景下，心理契约（Psychological Contract）作为雇员与组织之间关系的重要表现形式，是最敏感、最集中反映这种变化的核心要素。
心理契约是什么
心理契约这一概念是由Argyris提出，并由Levinson加以界定，用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，后来界定为员工和组织双方对相互责任义务的主观约定。其基本假设是组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。
80年代末，Rousseau (1989)的研究推动了学者们对心理契约的概念理解进一步深化，进而产生了狭义和广义两种内涵。广义的心理契约理论以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表，被称为“古典学派”，认为心理契约是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。狭义的心理契约理论则以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison 等人为代表，强调心理契约是员工个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，被称之“Rousseau学派”。
但由于组织心理契约的存在主体难以确定和量化，而个体层面更易测量，因此当前心理契约研究主要是基于狭义概念从员工角度来进行研究。
心理契约作为雇佣关系的一种新内容，之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于心理契约若未得到履行，会对员工态度和行为的负面影响，进而造成组织效益损失。
心理契约的结构
近年来，学者们在心理契约的结构方面进行了大量研究，但未得到一致性的结论，主要有二维度说和三维度说。
1、心理契约的二维度结构
二维度说的研究认为交易成分和关系成分并不是一个连续体的两个极端，而是两个独立的维度，即交易型契约（transactional contract）和关系型维度(relational contract)。它们在关注点、时间框架、稳定性、范围和明确程度上存在着差异。二者的差异如下表所示。
我国的学者陈加洲、凌文铨和方俐洛（2001）对交易型心理契约和关系型心理契约进行了情境化修正，他们对贵州地区1000多名员工进行调查发现了类似于交易维度和关系维度的两个因子。不过由于文化的差异，我国员工的心理契约内容与西方有所不同，例如对组织的忠诚在国外属于关系因子，在我国属于基本的工作规范之中，因而将这两个因子命名为“现实责任”和“发展责任”。
2、心理契约的三维度结构
支持心理契约三维度结构的学者也有不少。Rousseau和Tijorimla (1996)对美国注册护士的研究中指出，当组织的环境中强调人际配合、团队趋向时，心理契约的结构会扩展至三个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。其中团队成员维度是指彼此为对方的事业发展和成功承担责任。企业为员工的事业发展与成长创造机会，与此同时，员工也会不断改善自身的技能和知识结构，积极从事角色外的工作和任务，最终形成组织事业和个人发展的双赢局面。
此外，Dabos 和 Rousseau (2004)、Hui, Lee和 Rousseau (2004)也提出了心理契约的第三个维度：平衡维度，即契约双方一方面保持着长久关系的承诺，另一方面还强调员工要对其工作业绩负责，组织要对员工的职业发展负责。
我国学者李燚、魏峰和任胜钢（2006）针对组织管理者的研究发现，组织对管理者的心理契约由三维结构构成，分别是交易型心理契约、关系型心理契约和管理型心理契约，其中管理型心理契约是组织与一般员工之间所不具备的心理契约形式，体现了组织与管理者之间的一种特异关系。
心理契约形成的四个阶段
Rousseau (2001)将心理契约的形成划分为四个阶段：雇佣前阶段、招聘阶段、早期社会化阶段和后期经历阶段。
1. 雇佣前阶段
此时员工拥有一套关于工作、职业和求职企业的信念，即为“图式”。
这种图式往往是不完整的，员工会寻求和整合新的信息以便更好地理解即将形成的雇佣关系。在雇佣前阶段，为使职位候选人尽早形成心理契约，管理者应该提供清晰明确的信息发布渠道，并且确保这些渠道的一致性。
2. 招聘阶段
这一阶段雇佣双方就相互的权利义务、利益关系进行深入沟通，从而使得雇佣双方就各自的承诺有进一步的相互了解。雇主可以通过“真实工作预览”（Realistic Job Review）将工作相关的真实信息（包括任务、组织方针、工作内容、环境等）告知员工，帮助员工对组织和工作有恰如其分的评价。
3. 早期社会化阶段
社会化的过程是新员工适应组织的过程，个体在此过程会收集新信息并且将信息进行比较和验证。这一过程影响到员工对组织的信任程度，组织的规章制度、领导风格、文化氛围、发展机会等将会影响员工心理契约的形成。
4. 后期经历阶段
心理契约并不是一层不变的，其具有动态特性。研究者对员工心理契约的波动规律分析，心理契约的后期经历阶段存在两个敏感时期：一是员工在职两三年面临升迁取舍，二是工作五六年后对前途产生厌倦时。此时需要的是管理者重视员工的心理状态与满意度，并及时更新广义心理契约中彼此权利义务条款的具体内容、数量和质量、履行的方式等信息。
心理契约的影响因素
Guest 和 Conway (1998)从员工角度对心理契约在组织中起作用的方式和路径构建了一个心理契约前因和后果的理论模型，该理论模型认为员工的心理契约受到人力资源管理政策、组织大气候、参与管理的影响，并对工作满意度、组织承诺、工作安全感等结果变量产生影响。
不同的个体和组织背景将会对员工的心理契约产生差异性影响。心理契约的内容会因为时代的不同而有所不同，过去的心理契约更强调忠诚、高出勤率，遵从权威，而现在的员工更多的关心从工作中得到帮助和指导，以及获得更好的职业发展。
同时心理契约对于组织产出有着直接的影响，例如心理契约与高水平的组织支持感、工作满意度、职业期望和情感承诺及低水平的离职意向有关。而且雇佣双方心理契约的一致性越高，员工对组织满意度越高。
但是，当员工觉得自己满足了组织的要求之后却没有得到组织相应的义务，员工就会感到颇为“不公”，产生心理契约的违背感。这种违背感会导致员工对组织的信任感、责任感和忠诚度下降，工作满意度降低，离职意愿提高，在极端的情况下甚至会有对组织的报复如消极怠工、偷窃和攻击行为。
心理契约在管理实践中的应用
01
心理契约在人力资源管理实践中的应用
心理契约是吸引、激励、保留人才的一种竞争工具，组织应该了解并且管理好心理契约，通过构建企业的人力资源管理过程，以提高自身的凝聚力和向心力。
在招聘环节，招聘方夸大承诺和美化企业的做派将导致雇佣双方的理解不一致，不利于形成积极的心理契约。因而在招聘中如实提供信息，使用“真实工作预览”等促进员工与组织之间更好的相互接纳，同时在培训过程中达成协议，促使员工持有合理的职业生涯期望，是管理心理契约的有效策略。
在薪酬激励方面，与企业绩效挂钩的CEO付酬方式可能会诱发他们对物质利益的过分关注。此时，为了企业的长远发展，应该倡导CEO和企业建立关系型心理契约，试图通过情感交流、人际信任、充分授权等方式激发CEO的关系型心理契约。李燚、魏峰、任胜钢（2006）的研究显示管理型心理契约和交易型心理契约是管理者更加关注的两种心理契约形式，而对关系型心理契约的关注则相对较少，这些结论对于我们改善管理者心理契约提供了更加明确的依托和努力方向。
02
心理契约在组织变革和组织文化中的应用
组织中的变革不可避免地影响和破坏了组织原有的心理契约关系，近几年来对于组织变革时期的心理契约管理也越来越受到研究者的关注。例如研究指出组织变革时期应该从招聘和激励的角度关注心理契约的动态管理，通过真实工作描述，维持心理契约，重视道德问题。
管理学界 “以人为本”的企业文化热潮强调了企业文化在组织管理中的作用。心理契约与企业文化是相辅相成的关系：心理契约是企业文化建设的基石，企业文化影响着心理契约的构建。以员工心理契约为核心进行的企业文化建设能够使得企业保持活力，有效地推动企业的快速发展。
03
心理契约在不同群体、不同类型的企业管理中的应用
不少研究涉及到对于不同群体的员工的心理契约管理的研究，例如学者们构建了基于心理契约的知识型员工行为激励模型，探讨了劳务派遣型员工和租赁型员工的心理契约管理问题，对于高校教师群体的心理契约和激励问题也有了一些研究。
此外，对于不同组织下的心理契约也有一定程度的探讨，如分别关注了国有企业改革中员工心理契约的变化，探讨民营企业中对心理契约破坏的负面后果。
当前企业与员工之间的关系不再是一种终身的合同关系，组织要想在竞争中保持持续的竞争力就必须谨慎地与员工达成，并维持一种动态平衡的“心理契约”，以有效满足员工和组织在不同发展阶段的需求与期望，实现组织与员工的共同成长。
作者简介
刘小禹，博士，对外经济贸易大学国际商学院教授，主要研究领域为：组织中的情绪管理、领导力以及员工关系管理。
编辑|看，有莲蓬
排版|刘云飞