为什么做业务的要先懂业务，而不是HR要先懂业务？
前几天，房晟陶老师写了一篇文章《HR必须懂业务？这事有三个前提》，房老师（这样称呼有点难受，以下简称老房，感觉亲切些）提到业务中高层自己要先多懂些业务。这句话让HR们特别舒服。但舒服归舒服，这话老房可以讲，你不能讲。老房是从组织层面来看企业关键问题是什么，老房是写给企业管理层看的，不是给HR看的，如果HR拿着鸡毛当令箭那你就输了。
说到底企业发展得好不好，业务管理者自己要懂业务，而对于HR来说，要懂专业，这都是自己吃饭的本钱。唯有做业务的先懂业务，做专业的先懂专业，未来才有可能做业务的懂一些人力资源管理，而做专业的懂一些业务。
做业务的不懂业务，体现在做业务没有思路，没有策略性上。
比如今年要做10个亿，不是简单的这个区域2个亿，那个区域3个亿...，最后加起来等于10个亿，这不是任务分解，这只是算术题。关键的是做哪几件事情我们可以达到10个亿，关键挑战是什么，思路和策略是什么，理由是什么？这才是懂业务的表现。
我们以苹果为例，1995年以后苹果的业绩急转直下，当时阿米里奥任苹果的CEO，基于微软的操作系统和英特尔的处理器主导了整个市场，阿米里奥带领苹果在困境中挣扎。他选择了裁员，将公司的多种产品进行重组。然而，状况却未见好转。
1997年9月，乔布斯回到苹果，他缩小苹果公司的规模和业务范围，仅仅保留了核心部分，将苹果的15个台式机型号减少到1个，将手提设备型号减少到1个，完全剥离了打印机相关业务。乔布斯的做法通过专一化解决最根本的问题，他没有宣布宏伟的愿景使命价值观，也没有动不动就要变革，而是通过简化产品为核心业务创造利润。
我们看到“懂业务”有时候就是这么“简单”，识别关键挑战，几个关键动作就可以让公司起死回生。
我们看到很多公司，今天谈愿景使命，明天要变革，后天要转型，动静很大，动作很多。而真正的业务高手，总是能识别业务的关键挑战，形成自己的策略。高手的动作从来不多，往往一两个关键动作就会立竿见影。
能不能识别业务的关键挑战，是业务高手和普通者重要的分水岭。
业务管理者不懂业务，直接的影响是HR不懂管理，因为业务没有思路，没有策略，直接导致HR不知道自己支持的重点在哪里，凭自己的主观臆断，自以为是的“支持”着业务，实际是业务和管理两张皮。
我们常常看到这些现象：
1、招人需求一变再变；
2、岗位说明书千篇一律；
3、对职能部门没有清晰的指令；
4、业务没有策略，造成绩效考核指标基本雷同；
5、没有战略的人力资源规划形同虚设；
6、不管业务什么情况，我忙着建体系。
......
这些既有HR不专业的问题，更重要的是业务思路不清晰的问题。业务思路不清晰，人力规划就不可能清晰，招人的标准也不会清晰，考核也没有方向性。
我曾经说过一个观点，我们看到那些人力资源管理做得好的公司，不是仅仅因为人力资源工作厉害，首先是战略能力强。这一点不管是华为也好，阿里也好都是这样，战略是远见，是对关键问题的判断。战略、组织、人力资源三者从来密不可分，绝对没有战略一塌糊涂，而人力资源做得非常出众的公司。
“皮之不存毛将焉附”，业务是“皮”，管理是“毛”。不管是业务管理者，还是HR，都要懂点“皮毛”，只是不同的职位、职级侧重点不同。
而对于HR来说，懂业务的其中一个作用，就是帮助你识别什么是业务问题，什么是组织问题，什么是人力资源的问题。否则混在一起，体现在HR工作上，往往是“所有问题都是人的问题，和人有关的问题，就是你HR的问题”，那你永远是背锅侠。
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