祥生陈弘倪：千亿之后的 “9大修炼”！
文\潘永堂
祥生地产，在地产圈是一种什么样的存在感？
论业绩。以根据国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所及中国指数研究院的资料为例，从2011年的销售排名92位，到2020年11月的28位，祥生是浙系第三家成功晋级千亿的房企。
论布局。祥生总部从过去扎根浙江三四线诸暨，到省会杭州，再到如今上海；总部三级跳升级的同时，企业整体布局也完成了从区域房企向全国房企的蜕变，以及一二三四线城市全维度布局！
论模式。过往的祥生收获了很多似是而非的“标签”，比如三四线红利的“收割者”、高周转5前置……事实上，作为一家已过千亿、且位列地产30强内的大型房企，祥生还有一个新追求就是——规模与品质双优。
论发展。2020年11月18日正式登陆香港联交所主板上市，作为30强房企最后一家上市的千亿房企，168天完成敲锣上市，刷新近两年最快上市记录，也印证出资本市场与香港监管部门对于祥生的认可与青睐。
祥生，到底是一种什么样的发展逻辑？
千亿后，登陆资本市场之后，祥生将会如何演绎新的发展故事？
同行纷纷回归一二线后，祥生的布局又将如何升级？
行业有争议的高周转，千亿之后祥生如何解读和修炼？
祥生全国化布局的深入，这会带来什么组织变革？
在未来不确定性时代，祥生千亿之后未来3年又该如何求变？
带着对祥生千亿之后的战略与发展路径的关心和好奇，地产总裁内参潘永堂再次走进祥生，采访了祥生控股集团行政总裁陈弘倪先生！
祥生控股集团行政总裁陈弘倪先生
最新祥生控股集团招股书数据显示，2017-2019年公司收入分别为62.93亿元、142.15亿元、355.19亿元，复合年增长率高达137.6%，这在行业中已经属于非常亮眼。
但是仅仅给起一个黑马的称号，应该是无法完整的诠释。
祥生是黑马，但又不只是黑马，或者祥生发展观不单是为了“黑马”！
稳健者祥生，是祥生发展的第一准则，这也是祥生高效增长的内核。
面对高增长，只不过当风起的时候，祥生早已准备好了！
1， 调整当下，是为了千亿之后再奔跑
千亿之后，祥生2019-2020年是否有意在做调整？
对此，陈弘倪坦言：“2019-2020年祥生速度的确相对过去几年慢下来了，但这也正常。
一则整个行业自2018年开始已经转向开始深度调整，2019年主流房企整体增长降速，2020年的疫情也使得房企开始更多的对内挖掘；
二则经过3年的高速增长，祥生也要主动进行深度调整，去修复、巩固和强化祥生内在的机制、内功和竞争力，所以，某种程度上，2019-2020年也是祥生内部的调整年。
三则祥生的战略与经营管理调整，不仅仅是为了当下的调整，而是构建一种更加弹性的竞争力，真正开启祥生下一轮的高质量增长。”
谈到千亿之后的具体规模增长率？陈弘倪有自己的发展观。
第一，企业发展肯定是硬道理。即使突破千亿后，发展不可能也不会轻易停下来；
第二，增长固然有企业的主动性，但祥生更强调成长的弹性，即跟着市场的变化去生长，市场好的时候，该拉升的时候就拉升，市场不好的时候，也没必要逆势而行。
比如2020年在整个行业都纷纷下降增长目标，祥生增速只需保持行业主流水平，不掉队，也不冒进，同时更重要的是构建自己的竞争优势，强化内功，为未来再腾飞打地基。
第三，祥生未来更强调弹性的生长，规模成长预期会保持在一个合理增速，但也会根据市场政策的变化进行适度调整。
2，祥生处于千亿之后二次大发展的初级阶段
陈弘倪坦言：规模固然重要，但房企增长仅仅看规模，就太简单，祥生千亿之后追求“规模+利润”并举的高质量弹性发展道路。
这个弹性，也意味着不一定每年都是预设的目标，但又不排除第2年会实现更多的可能。
事实上，祥生未来的拓展空间和能力释放空间依旧巨大。
比如城市个数和能级正在提升，祥生从三四线覆盖到一二线城市，以及1+1 +X布局的城市拓展和深耕的乘数效应逐步释放，
比如在资本能力加持上，11月18日正式登陆香港联交所，这也意味着打开了资本市场的空间，以及祥生融资从过去土地抵押融资为主到新增信用融资的拓宽助力。
比如专业能力的释放红利，祥生比照地产TOP20的条线业务能力的适配性提升。
从这个角度来讲，祥生在破千亿之后，其实整个发展还处于二次起步的初级阶段，乐观预期，未来祥生进入一个行业地位的稳健提升的阶段，未来3年祥生增长预计逐步挺近25强。
3，抢在行业集中度拐点之前，加速晋级
未来行业集中度在快速提升，尤其在市场调整、行业弱周期后，房企这种强弱之间的差距会被放大，过去30强已经占据行业50%、10强占据30%，未来10强、30强的集中度会更强，不排除出现多家破万亿的房企。
在这个集中度提升的过程中，房企要保持一定的规模增长，是这家企业能够健康发展一个前提条件。
陈弘倪表示：“利润是目的，而规模是手段。很多房地产企业在都追求规模与利润的平衡之道，因为，在规模没有的情况下，利润是无法得到保障的。同样，在利润不好的情况下，很多规模都只是虚增。要明确手段和目标，才能更好的推进企业发展。”
在行业内的普遍共识，5年之后，未来大概有3000亿左右规模的房企会保持一个整体竞争力，这可能是未来20强、25强房企的规模量级。但之后可能会达到行业顶点，而在这个集中过程中，一定会淘汰和并购很多房企。
所以对已经进入千亿梯队的祥生而言，要在最有机会的窗口期，在行业集中度出现拐点之前，更进一步进行战略突围，这样就能在未来5年之后依旧活得好！
相对过去，未来房地产头部企业的排位稳定性会越来越强。
大家都在追求稳健的增长，但相对而言，不在战略上乱折腾、不在转型方向上摇摆、不在布局和投资上出错，大型房企保持合理增长，未来也会活得好！
1，高聚焦主业
面对祥生未来发展观，陈弘倪表示：“祥生这一点做得很好，就是无论过去还是将来，祥生始终聚焦地产主业，心无旁骛的做大做强主业。而在建设、酒店、商业、还是小镇等维度，祥生很大程度上一直保持合理性和健康度。”
未来3到5年，作为千亿量级的祥生依旧高度看好地产主业的发展，祥生在地产主业的做深、做透方面，依旧有较大发展空间。
2， 降权益，权益合作下降到60%-70%
过去祥生合作权益一直都在80%左右，相对地产同行偏高。
未来3到5年，随着与更多企业的共生，祥生将不断开放合作，将权益适度下降到60%-70%左右。而这也是陈弘倪一直在推进的一大工作事项。
合作开放，利，远大于弊！
陈弘倪表示：“合作开放有很多好处，其一，可以整合更多的资源，开放式合作，其二，不仅引入地产同行，未来还可以开放股权，引入金融投资战略合作伙伴，这在未来地产更加金融化趋势也对祥生有利；其三，合作开发是一种合作杠杆，可以提升资金使用效率，同时降低风险；其四、能够向众多优秀同行学习碰撞、持续提升业务能力和管理能力。”
如何做好合作开发，互补共赢？
对此，祥生有自己三大标准，让合作更顺利。
首先，是共同理念，即在彼此双方价值观及文化趋同的基础上，合作意向早摸排，合作诉求早了解，最好提前高层建立互信。
其次，条线合理分工，比如抓好自己最有把握的，以及对方没有把握的，这样形成合作方的彼此优势互补。比如在条线选择上，祥生认为产品、营销非常重要，因为产品驱动工程和成本，也是核心业务。
比如祥生与国企有过多次成果合作案例，一则国企具有资金优势，成本更低；二则国企合作中，祥生能够发挥产品和操盘优势，三则很多国企尤其是浙江国企比较市场化且普遍偏效率型、效益型国企，与民企价值观相似，又能各自优势互补，提升整体项目价值。
其三、像自有项目一样重视合作项目。
很多时候，合作开发，只是视角不同，也能提升开发效率，比如有的是实操视角、有的是监督视角，有的是股东视角……在不同的视角去看某个业务线，也会增加对业务全方位的理解。
所以祥生对合作项目，同样要深入进去，即使不操盘，也要关心、管好。
随着上市的完成，2020年是祥生承上启下的一年，同时，2020年，也是祥生千亿之后再出发的元年；再加上过去祥生侧重的三四线红利逐步降温后，一个重要的战略问题是——未来祥生的战场，究竟该如何调整？
这个问题的答案并非像同行纷纷“回归一二线”的调整那么简单。
对此，祥生的战场调得是结构，也有鲜明的祥生特色。
对此，祥生提出了“1+1+X”新的战场版图。
第一个1是指浙江大本营，
第二个1是指浙江以外的泛长三角区域。
X是指重点潜力城市。
1, 祥生最新1+1+X布局逻辑：大容量优先、熟悉度优先
怎么看祥生版的“1+1+X”？
第一感觉就是祥生的布局选择与大多千亿房企“3+X”有些不同，即战略更区域聚焦和重仓一些，相对类其他千亿全国化房企大多都在三大经济圈以及重点一、二线城市布局，对比下来，祥生的布局立足浙江、立足长三角“更区域化、更下沉”，即祥生扎根最丰厚的粮仓、最熟悉的战场。
这是一个稳健战略的体现。
陈弘倪表示：“未来行业不确定性很大，千亿之后祥生优先在熟悉的区域深耕做大做强，这样更有把握，同步在拓展其他新的区域。以精准、质量为先，在最有优势、最有市场容量的地方做大做强，这也是祥生一贯的稳健风格！”
但相应的问题也来了。祥生单一区域高权重，是否有系统性风险？以及能否支撑祥生千亿之后的2、3年再增长？
对此，陈弘倪的答案是两个NO!
首先，长三角地区是中国经济发展速度最快、经济总量规模最大的区域。
全国经济实力最强35个城市中，长三角地区占了10个；
全国综合实力百强县中，长三角又占据一半。
整个长三角的经济体量等同于世界第六大经济体，仅仅整个长三角的房地产容量就高达2万多亿左右，如果未来祥生在长三角做到市占率10%，就能超过2000亿。在加上X区域，显然，整体而言，1+1+X支撑祥生未来做到2000亿、3000亿，是有充足空间的。
其次，未来的长三角，继续带给祥生“三重利好”。
先天富饶、藏富于民的江浙“地利”不用多讲。
而天时上，长三角也迎来战略性机遇期，长三角一体化战略是国家级战略，也是长期战略，2020年两会也再次提及和强调；
再从人和来讲，祥生起家诸暨，深耕杭州和浙江，作为大本营基础下的再深耕，再纵深拓展，显然具备信息优势、经验优势、资源优势、管理优势等。
其三，长三角区域国家政策深度调控房地产的风险很少，在未来房地产政策的“六稳、三稳”指导精神下，作为房地产蛋糕最肥沃、市场体量最大的城市群，深度调控概率几乎不可能。2020年，房地产市场最先复苏的就是以浙江为代表的长三角区域。
截止目前，祥生无论土储和投资，基本体现了重仓浙江和长三角的偏好。如果硬要看一个比例，大概是“541”的分布格局。
比如在2019年祥生销售额中，浙江大约贡献5成，非浙江外泛长三角大概4成，X城市合计1成。
比如在投资区域分布来看，在2020年祥生计划的投资额分配中，就有一半的布局浙江区域，真正发挥祥生传统优势区域，而30%是在泛长三角区域，还有20%就在全国的其他的x区域。
2，产出结构之变：当下541，未来442
应该说，1+1+X战略的成长空间是够的，未来唯一改变的是“三者之间的权重”！
陈弘倪表示：“随着1+1+X动态推进，当下541格局未来会逐步走向均衡，预计3年、5年后会呈现出442的新格局。即浙江区域占比40%，浙外泛长三角占40%，而X区域占比20%。
当然，442只是一个大概，关键是祥生区域布局的演变，就是这个方向。即三个板块都在增长，但因为X板块基数低，边界大、未来增速更快，所以浙江区域虽然业绩会持续增长，但权重会从50%逐步下降到40%左右。
更深入的讲，祥生1+1+X其实打的是个“组合战”。
即两个“1+1”板块是“深耕策略”，而第三个“X”板块是“能动策略”为主。
前者深耕浙江大本营，深耕泛长三角，可谓在最肥沃的粮仓、在最熟悉的战场，祥生成长会更稳健，更有把握，最终获取“深耕红利”；
后者X是一种能动策略，即祥生不会必然进入某个X城市，核心是看准时机和机会，一方面X城市本身就属于高成长城市，另一方面，祥生投资的“枪口”始终瞄准N多个目标X城市，一旦机会来临，祥生就会闪电出击，获取行情城市轮动的“城市红利”。
X城市有哪些？
陈弘倪举了几个案例，比如类似中西部成都、重庆、长沙等核心城市以及发展机会较好的的三线城市。
显然，前者是深耕红利，后者是城市红利，最终1+1+X体现出一种组合式的生长策略。
第三，在2020年之后，祥生1+1+X战略又该如何具体落地？
对此，陈弘倪表示：
对浙江区域，祥生将实现所有地级市“全覆盖”修炼，目前浙江的浙东、浙北、浙南各个区域公司都成为业绩铁三角，未来还会继续深耕下沉；
对浙外的泛长三角区域，祥生将充分“打开”泛长三角城市投资骨架，过程中重点突破南京、合肥、南昌、济南等中心城市。
为何有泛长三角概念？
核心在于类似安徽本身就紧邻长三角江浙区域，有地缘相邻优势，而安徽向上走就是山东、浙江向下走就是江西，所以祥生将其定义为“泛长三角区域”。
对X城市，祥生将立足城市和项目质量，加大合作进入，实现X城市的高质量落地。
比如2019年，祥生就在内蒙古呼和浩特市等区域的潜力城市，实现了审慎落子。
为何要进入内蒙？
对此，祥生有自己的理由。
其一，土地获利成本还是相对较低。
其二，当地购买力其实不低，量价关系也很健康，
其三，现在内蒙古到北京的高铁通了以后也很便利，城市基础设施建设也很好。
事实数据证明，呼和浩特的房价在2019年全球房价涨幅前10。
3，一二三四线均衡化：新拓一二线，精耕三四线
如此看来，无论浙江也好，泛长三角也罢，房企与市场远远未饱和，祥生还有巨大成长空间，但另一个备受业内关注的问题又来了。即泛长三角“三四线”经历上一波政策红利窗口期后，未来是否值得继续深耕？
对此，陈弘倪表示：“长三角的三四线不一样，尤其长三角一体化成为国家战略后，对房地产后市是高度利好，这个过程中，很多价值洼地的三四线城市会被有效激活，最终为深耕者祥生带来下一波结构性机遇。”
长远来看，祥生未来是否聚焦珠三角、大湾区、环渤海、成渝等，祥生战略上是不反对的，但现阶段核心还是做好做透1+1+X布局。
最后一个命题是，过去祥生被提及三四线、高周转的印象，对此，陈弘倪坦言，这是祥生被误解了。
祥生不是与其他房企一样单纯回归一二线，当下祥生早已实现了一二三四线全线布局，也不仅仅是回归一二线，而且还在加持和精耕三四线。
从招股书就可以看出，从截至2020年7月底，祥生应占总土储2382万平方米， 浙江占比50%，泛长三角区域土储占37%，合计总占比87%。
而年初至今，祥生新获取近30个项目地块，主要位于绍兴、杭州、南通、宿州、宁波、合肥、嘉兴、南昌、济南等，其中省会城市杭州、合肥、南昌、济南备受关注。亿翰最新的统计数据显示，截至2020年11月底，祥生新增土储中的一二线城市新增土地建面已占当期总新增土储建面的50%以上。
从这些数据可以看出，如果上一轮区域布局战略是1+1+X，那么2020年之后则是更细化的一个战略动作，祥生会强化一二三四线的全贯通，最终达到一个均衡布局。
比如当下祥生在上海就该项目就有将近200亿货值的住宅，杭州大概有近20个项目，未来泛长三角每个区域公司的中心城市大多为二线城市，祥生做区域深耕肯定要进入和深耕。
比如在合肥开局就有合肥北雁湖的合肥云境和合肥庐阳的庐州云境“双子星”闪耀，南昌的首个项目——祥生府也即将开盘。
祥生合肥云境项目实景图
相比较而言，一二线和三四线各有各的优缺点。
比如一二线城市融资便利，人均产能高，去化率高，但货地比低；而三四线货地比高，受政策限制少，周转更快，但融资条件差。所以，一二三四线各有优势和不足，组合在一起，就能够战略互补。
对于祥生已经到达千亿规模之后，一二三四线均衡布局的理性、互补扩张就极具战略性！
如果说1+1+X定义了祥生未来发展的边界，
那么，深耕则是这一战略的夯实和“深化”。
“凡入驻，必深耕”，这是祥生成长的纪律！
在陈弘倪看来，祥生1+1+X，要的不仅仅是一般意义的深耕，而是真正把进入城市做热、做深、做透、做大做强。祥生地产对深耕的要求，不是按照所在城市有几个项目，或者项目卖了多少钱来衡量的，而更多参考“市场占有率”这一指标来判定。比如
市场占有率达到20%，这叫“做熟”；
达到30%叫“做深”；
40%甚至更高，就叫“做透”。”
的确，每个城市的底子不一样，祥生进入时间也不一样，比如在杭州做到50亿不算什么，但在更小的城市做50亿，可能就是当地龙头了。
陈弘倪表示：“相对销售额，祥生更在乎市场相对地位，一些深耕城市至少要做到三强以内。”
一旦做熟、做深、做透，往往就能厚积薄发。
比如祥生在江苏泰兴一个三线城市10多年深耕，单城产出曾达到近50亿，市占率超过35%！
一组来着中国房地产指数系统的数据更具说服力：
2017年，祥生进驻台州天台，2019在当地市场占有率第一名。
2020年，祥生位列【2020长三角区域房地产50强企业TOP10】、【2020浙江房地产10强企业TOP4】。
2020年，祥生获得【2020绍兴市房地产市场地位领先企业TOP1】。
2020年，祥生获得【2020呼和浩特市房地产市场地位领先企业TOP2】。
2020年，祥生获得【2020邹城市房地产市场地位领先企业TOP2】。
不仅仅是三四线城市，祥生在杭州自2015年聚焦杭州布局，截至目前，祥生在杭州已实现近20幅地块的战略格局，并在之江、下沙、崇贤、富阳这些城市发展高区实现了板块的深耕。
陈弘倪强调：“区域与城市聚焦肯定是正确的，因为我们的资源、能力、团队是聚焦的，政策适应能力及资源协同力强；反过来，深耕不仅有利于企业发展，更有利于客户洞察，因为深耕后对客户需求把握更准，理解本土客户更透彻，做出来的产品就能备受客户追捧，最终企业的经营效能自然很高，而绩效高也意味着祥生能做出更多让利，形成更好口碑，最终又能争取到更多的客户。”
如何深耕城市？祥生有很多修炼。
比如“四全修炼”，即“全类产品、全域覆盖、全龄客户和全位服务”。
比如磐石战略，即聚焦深耕城市，提升投资目标和达成度，先把最优把握的地方深耕到极致，同时带动其他区域的拓展。
做房地产，无论上半场还是下半场，核心是拿对地！
上半场，还有政策红利，城市红利、土地红利等，地即使这轮拿错了，放一放，下个周期就能迅速解套，但如今在楼市“三稳”政策下，土地溢价预期基本丧失了，另一方面，地产行业整体进入微利时代，作为决定利润关键的拿地，一旦错拿，就基本没有翻身的机会。
如何拿对地？拿好地？这是祥生高质量发展的第一关！
对此，陈弘倪给出了4大策略和偏好。
第一，在熟悉区域和城市拿地更易成功。在不确定和多变的时代，祥生拿地围绕1+1的边界，在熟悉的地方拿地，就增大了正确的概率，这是深耕战略的优势。
第二，把集团有限的资源配置给高转化的团队。
陈弘倪坦言：“因为集团资源特别是资金资源，是有限的，所以一定要把资源配置给能够把资源变现的团队，这非常重要。未来祥生要建立资源的区域竞争机制，即结合区域运营能力排名、资金的正向贡献、去化率、转化率、人均效能及产品品质和客户满意度评估结果，去指导资源配置。
第三，拿地是企业综合实力在前端的体现。
综合实力越强，基本功越好的企业，拿地成功率比较大。为何能够拿对地？核心投资对发展趋势的研判和城市的研究；营销对市场判断、对产品定位的精准；对成本的合理性控制，成本竞争力比别人更强……某种程度上，投资力，是房企综合业务能力在前端的兑现。
第四， 用合作跟权益降低风险，即与合作方优势互补，1+1大于2，提升项目综合操盘能力的提升，变现提升投资项目的成功和投资价值的兑现。
对运营周转，祥生有自己的一套标准！
1，科学周转的价值
首先，要承认高效周转的价值。
第一，在资源稀缺且有限的情况下，高效周转是扩大的规模和ROE的利器！
第二，它是“趋利避害”的放大器。科学周转既是“抓住和吃透”发展机遇的高效手段，又是抵御市场风险的有效手段；
第三，科学周转绝不是建造的周转，也不仅仅是运营的高效周转，更是经营的高效周转。
某种程度上，科学周转等同于高效发展，高效率。
祥生将所有项目分位四类：一类是现金流型；一类是利润型；一流是均衡型的；第四类是战略性项目。都以科学周转进行谋划。
对于战略性项目往往是周期更长，祥生要的是他的增长潜力，未来随着持续投入、运营、赋能，未来会带来非常惊人的爆发，但它需要时间。
2，何为“科学周转”？
何为科学周转？
第一，是品质确保下的周转，不是无视客户的周转。
祥生科学周转不会盲目追求效率和进度，不会牺牲产品的品质，不会忽视客户的口碑。尤其是祥生强调城市深耕，如果周转带来品质不好，祥生的城市深耕就是一个伪命题。
第二，是建立在拿对地前提下的科学周转。周转的先决条件是拿对地，地没有拿对，企业要求周转也没法实现。
第三，是坚持经营为本质的周转，这是骨子里的周转，即经营的周转，而不是强调工程的周转。重点是效率至上，资源配置和系统精准到位。
第四，是建立单项目到全盘统筹的周转，从现金流及利润进行统一考考量。
陈弘倪补充到：“如果地拿对了，定位精准了，产品做好了，项目就自然会高效周转。所以祥生更强调拿地精准，开发高效。”
3，祥生如何做好科学周转？
祥生如何做到科学周转？对此，陈弘倪有一套体系。
第一，战略上铺好路。即祥生在战略选择上，比如投资在那些区域、城市更容易把资金快速收回来，这会一定程度上作为城市选择的参考。同时，祥生强调城市深耕战略，在最熟悉的战场、最熟悉的客户，更容易实现拿对地、做对产品。
第二，拿地上把关。即祥生从项目拓展来说，对土地的项目体量，付款节奏的要求，所在区位是否具备高周转特征，政策对土地拿到销许的条件是或苛刻。比如项目拿地项目并非越大越好，而是越适中越好，这个适中，祥生定义在10万方上下。
第三，5前置功不可没。科学周转核心在投资端就要求5前置。即设计前置、营销前置、团队前置，合约前置、金融前置。5前置做完后，拍地出手更加精准，而且拿到土地之后也能迅速开工。
第四，产品、运营标准化的把关。即针对适配的产品系的标准化程度，以及相应伴随的成本标准化、供应商标准化，管理的标准化、进度的标准化，真正实现品质与速度的平衡，这是又快又好的关键路径。
祥生千亿之后，最需要改变、最能支撑后千亿时代走得长远的关键战略是什么？
对此，陈弘倪表示：“产品力及服务力是祥生千亿之后重点关注和未来发力点。”
如何做？
整体而言，核心有三大举措。
首先，做减法，浓缩产品系，从过去7条产品系到4条。
即从过去的TOP系、大城系，春晓系，新语系，悦系，府系，樾系原有七大住宅产品线基础上，迭代升级聚焦形成“TOP系、云境系、府系、樾系”4条产品线
为何要做浓缩的动作？
核心是4条产品系已经能够实现“全周期、全地域、全龄段”的覆盖，保证了产品系的适应性；反过来，浓缩更聚焦的产品系，产品系背后是产品标准化、配置标准、供应商的标准化，不仅能提升标准化的程度，而且可以增加4条产品系的规模，更容易降低成本和保证产品品质。
其次，客户时代，打造2大超级IP产品系，研发创新的爆款产品。
今天的房地产越来越进入客户时代，品牌时代，房子好不好，核心看客户的口碑和评价。在这个前提下，祥生聚焦重点打造2大超级IP产品系，就能增加祥生产品在全国的识别度、记忆度和口碑。比如在杭州、南京、合肥、南昌、南通以及每个新进驻的城市，至少要打造一个爆款产品。
南通云境项目实景图
2021年，祥生地产将倾力打造云境系和祥生府系产品系，率先完成品牌IP化。
对此，两条产品系定位清晰：
比如“府系”是面向首改客户，创新在于，尽管户型面积较高端改善产品有所缩小，不过仍兼顾舒适性与功能性两大属性。比如“云境系”则是祥生针对高端改善客群推出的产品线，有诸多面向这一客群实际需求的设计亮点。
2020年11月27日，由克而瑞研究中心与筑想科技共同举办的第二届产品力发布会“产品原力——中国房地产企业产品力TOP100发布会”上。
祥生「云境系」荣获「2020年十大轻奢精品产品系」
祥生府系「星合映」荣获「2020年中国十大品质作品」
祥生星合印项目效果图
目前，祥生已经拥有7个落地项目的云境系，已经具有超级IP的潜力，产品系落地开始成果显现。
祥生七大云境系产品：
2018年，祥生首个云境作品-诸暨云境面市，云端栖息地概念引发市场高度关注。
2019年 ，祥生在杭州之江板块，落地杭州云境，开盘即售罄
2020年，祥生云境系2.0版陆续推出，丰盛、健康、自由、快乐的四大幸福基因，描绘幸福生活场景，合肥云境，南通云境、庐州云境“三星闪耀”。
2021年，台州云境、绍兴云境也即将启幕。
其三，继续提升祥生产品标准化体系，不断机制上提升品质。
祥生产品标准化率还有提升空间，而产品标准化的背后是一系列企业的综合经营价值的体现。
其一，产品标准化就能实现部品部件及招采的标准化，
其二、能实现采购、集采、战采的体量，最终降低成本；
其三，能实现工程品质的稳定性。配合标准化，祥生为保障工程质量也设置了六重检验。
即施工单位100%自检、监理单位100%检验、地产工程师关键工序100%检验、区域平台模拟飞检、集团平台月度巡检和第三方季度飞检，以保障优质产品基因的积淀和传承。
其四，提升产品力，持续提升产品的性价比
项目目前一二三四线均衡布局后，产品售价从6000元\平米到10万\平米都有，如何打造祥生产品力？
对此，陈弘倪强调，产品的底层逻辑很重要，而且是相通的。
比如祥生理解的产品力，不是高投入，也不仅仅是一流的工艺，更强调以客户需求为导向的产品设计创新。
比如一二线和三四线产品上有何不同了？不仅仅是价格的差异，更重要的生活方式的差异带来房子设计的差异。
陈弘倪举例到：“一二三四线都希望大房子、南北通透，大尺度、舒适感，这些底层逻辑都是想通的，但不同的生活方式、生活模式的差异性。比如三四线城市节奏比较慢、生活味道更浓，因此这种社区聚会模式、交往模式会更“刚需”，而一二线城市客户工作生活节奏都很快，但他们对于品质、健康、科技的需求较高，所以社群多匹配运动为主的场所场景及一些科技的配套设计。
所以，与其说是提升产品力，还不如说是提升对客户需求的洞察力。
未来祥生将回归客户的本质需求。
把客户当前的生活和他想要的未来生活之间去创造一个桥梁，打造满足客户的爆款产品，真正把客户需求和企业发展供给侧牢牢的绑定在一起，最终祥生才能在后千亿时代活得更好。
从2019年开始，祥生发起一场组织变革。
祥生构建了一个2.5级的集团管控模式，即建立了“集团总部—区域平台—项目集群（含事业部及直管项目）”为主体的2.5级组织管控架构，强调“精总部、强一线、快集群”。
1，组织创新：过去项目为单位，现在事业部为单元
传统房地产都是项目制，即一个又一个项目，项目就成为房企最基本的单元！
但祥生2.5级管控核心是最基本的单元，从一个项目变成“几个项目合并”组合成的事业部，也就是说管控的最基本单元变成“事业部”！即各个职能管理标准集中在事业部，单个事业部负责多个项目，
整体形成集团-区域-事业部-虚拟项目部的2.5级管控。
在这个新的2.5级管控中，项目部组织被虚化，业务流程从项目集群的事业部发起，而项目部被视同“标段”、“案场”，被虚拟化！
2，为何要以事业部为单元？
首先，房地产项目周期一般都在3年左右，拿地、设计、开盘、交付一般要经历很长的周期，单纯一个项目配置“团队人才”，往往在预售阶段，设计基本做完了90%的工作，投资也撤出了……前端的人才就被闲置。但如果以3个项目进行错开经营，比如一个项目在拿地，一个项目在售，一个在交付，那么每个事业部的人才就可能“人尽其用”。
其次，相对城市公司，祥生事业部组织骨架更灵活。3个项目组合的事业部后，祥生就不再设立城市公司，那么，相对城市公司很多的架子、平台，三个项目组合的事业部也会更精简，因为平台的事务放到区域平台上去完成了，这样能效更为集中，决策效率更高。
其三，三个项目事业部化后，每个业务职能口就能同样工作重复做、持续升级做，能效提升，就能吸引更优秀的人才加盟，包括高能级的人去事业部负责人。反过来，这些人也能够有更多的业务锤炼，获取更高的产能，最终获取一个更多的收入。相对传统一个项目的基本单位人才编制，往往配置20人左右，管理成本会整体偏高，而且工作不饱和，更难以吸引到高级人才。
3，事业部：权责下沉、决策更快、人效更高
事业部成立之后，祥生推行了相配套的2.5级管控。
其一，单一事业部的考核层面，祥生针对多个项目为一个整体进行考核，而不是传统的一个项目为基本单元。考核比如整体的总回款、总利润等。
陈弘倪表示：“对事业部整体考核，这样就带来事业部对各个项目的管控灵活度就增加了，资源配置的灵活度也有了，人员配置也会更加合理高效。”
其二，祥生推行2.5级管控，整体减少了职级设置、整体缩短了汇报流程，这就更加扁平化，整体决策效率、决策速度将得以改善。
同时为了层级更少、更扁平高效，祥生副总裁兼任一线或兼任集团职能中心的总经理，没有专门的集团专业中心的总经理，这样的目的也是为了审批层级更短，决策更高效。
其三，平台责任下沉，增加对事业部的授权。
首先，祥生将每年的经营目标分解到区域公司，而且激励制度很现实，与年初全面预算而来的利润指标与回款指标是充分挂钩的。其次，在责任下沉的同时，也强调经营权力的下沉，让听得到炮火的人决策，目前除了财务、人力，生产权限、销售权限都下放到事业部。
整体组织变革后，祥生事业部成为作战基本单元，最小的业务管理机构也是经营目标、经营计划的具体实现。而总部成为专业高地、投资中心、战略中心等，而区域公司成为战略承接、地区性创新与标准化的经营管理平台。
通俗的说，未来集团定战略，区域讲战术、做赋能，事业部做战斗、抓产销。
与行业普遍跟投不同，祥生更看中用精准的激励驱动组织，驱动大家的积极性。
事实上，过去行业流行的跟投更多是为了绑定大家一起同心同力，力出一孔，要有老板意识，经营者意识，而不是一个打工雇员身份的思维。
但反过来，如果企业的管理手段升级之后，比如成立区域事业部、强化对利润、效益、现金流、规模、团队的全方位考核导向后，其实也达到了类似跟投的目的。”
这些基于区域事业部的自负盈亏、权责下沉、让听得见炮声的一线事业部管理者指挥战斗，这些相应的管理手段、考核导向、工作评价机制本身就实现了老板思维、经营者思维，真正实现了员工利益和公司利益变相绑定在一起。
那么新的问题又来了，祥生如何全方位的驱动区域和一线？
基于此，祥生的驱动机制又开始迭代优化。
在权责下沉后，祥生结合各个区域、事业部的经营责任目标，进行奖多罚少的激励，通过每个季度、每一月的区域和事业部“晒”排名去刺激荣辱感。
比如祥生构建了“利润+回款”为导向的考核激励制度，以此促进公司经营实现。为此，祥生把每年的战略目标分解后与各个区域年底绩效奖金充分挂钩，比如综合考察利润率、回款、经营计划达成率、关键节点达成率等指标进行综合评价。
比如在区域激励上祥生整体奖多罚少。比如创新更多的项目专项奖励，2020年祥生就有多达7项的专项激励，促使项目经营提升；而各条线就有10大条线激励，也在促使专业能力提升。
不仅仅是奖励，资源的投放也按照区域经营能力来进行“倾斜式分配”。
此刻，集团就好像一个资源分配站，那个区域资金转化率高，做得又快又好，总部就能把更多的资金、粮草等倾斜给你，荣誉和成就感给你。
同时，通过经营业绩率值的每个季度、月度的全区域、全事业部排行榜，奖优罚劣，也在刺激各个区域祥生人的荣辱感。
未来房地产进入低利润率时代。
因此，除了实现产品、品牌溢价之外，降成本、做好税费优化，也是提升利润率的关键做法。
对祥生而言，综合融资成本还相对偏高，这就反过来决定祥生未来持续降低综合融资成本，成为重要决策。
同时，当祥生规模继续成长的时候，随着上市后的资本市场运营，未来对融资的体量、需求也会同步放大。
陈弘倪表示：未来到2022年，祥生力争综合融资成本每年降低1%。
怎么做？
第一，祥生发展进入高质量、均好、可持续的新通道，提升企业关键经营财务指标的健康度和增长性，真正全面提升祥生的融资评级。比如参与穆迪、标普、惠誉的国际评级。
第二，随着登陆港交所，公司在资源获取，融资渠道及方式上会有巨大的提升。一方面登陆资本市场意味着更宽的的融资渠道，有望改善融资难度、降低融资成本，未来的盈利空间仍然可期。
第三，提升传统融资能力，未来将加大与大型金融机构的合作关系，在传统融资上加大与银行等金融头部机构的总对总对接和沟通，拓展总对总的融资白名单，实现集团的整体授信，最终持续降低祥生未来融资成本。
正如陈弘倪所言：“千亿之后，祥生在2019年、2020年的战略全方位调整和内功夯实，不仅仅是为了当下，而是为了祥生未来3到5年的高质量成长。”
正所谓“不谋全域，不足以谋一域，不谋一世不足以谋一时”，祥生立足千亿后的全方位、系统性的战略变革和高质量发展，正是一种长期主义的远见和稳健主义的务实！
祥生2020年之后将如何蜕变，地产总裁内参也将继续保持跟踪观察！