一位总裁深谈房企操盘“12字真经”
大型房企虽说都是千亿甚至逼近万亿，但都是全国各地一个个项目累计而成，都是项目制！
而且，一家房企的优秀，一家房企的综合竞争力，最终一定会体现在最终端、最一线、最基础的“项目”竞争力和管控水准中去。
反过来，从项目维度去思考，如何把一个个项目“地拿对，定位好，执行中效率高，最终结局既能99%成功，又能在偶尔犯错时“输得起”？对此，最近在亿翰智库总裁峰会上三巽集团总裁王本龙分享了站在总裁视角下的房企操盘12个字经验——即拿得到、想得全、干得爽、输得起。
12个字言简意赅，逻辑清晰，观点鲜明，整体一气呵成，堪称房企操盘（宏观视角）“12字真经”！对此，老潘也一并分享给行业更多地产中高层思考借鉴！
三巽集团总裁王本龙
房企拿得到地从两方面思考，一个是内部，一个是外部。
内部要有一种信任机制，内部要有灵活机制。
拿地基本上2块，获取方式上，一个是收并购，一个是招投标，操盘上一个是和别人合作，一个是自己做。
这个问题原则上以“项目指标”为准，这是关键，不要以你所谓猜测的经办人到底在里面有没有拿点小回扣，类似这样的思考和猜忌，如果都这样思考的话，大家就没办法干了。
举一个例子，当一个项目正常在当地利润率和这个公司的指标，大概控制在5个点、8个点、10个点，只要达到这样指标要求前提下，你管人家具体经办人过程中可能拿一个点回扣还是两个点回扣，这个基本上不存在，只是你脑子里想的。
所以只有相信员工，大家才愿意干，反过来，你自己做的时候，不信任被怀疑，后面人怎么还愿意去帮企业做好项目呢？这就很难。
所以我们内部要有充分的信任机制，最终是要以项目的相关指标，是不是符合公司拿地的标准为前提，至于背后可能存在着你想象的各种猜测的东西，不用乱想太多。
只有这样大家才会放开手脚干。
在合作谈相关条件的时候，包含怎么分工，要相对灵活一点，不要纠结于必须干这个和那个，如果所有的东西你都想干，那对方怎么干？
大家只要互相信任，只要整个项目操盘理念大家是一致的，那我就可以合作。至于是你来干还是我来干，我觉得影响不太大。
反过来，如果这家公司操盘理念不一致，就算你来干，所有的你都干了，他有一票否决权，所以最终也没太大意义。
所以，合作时候，只要大家整个操盘理念是一致的，有了这个前提，具体的条线分工上就没有太大可以纠结的地方。
在我们独自操盘的时候，想要拿到地，懂取舍，有舍才有得非常关键。
大家都知道我们拿一个项目，他可能有的是现金流还不错，有的项目要一两年才可以，而有的一些项目可能是展示公司实力、产品形象品牌的。但是如果要一个项目把所有的“目标”都涵盖，这可能难度非常大。
一百个项目里面有一个两个就不错了。
这几个条件里面，满足一两个也是可以的。
大家相对来说通过不同的项目得到想要的不同的东西，不要在一个项目上，把你想要的东西都实现掉，否则你可能拿到地的可能性大幅度降低了。
对外这一块，用两个，一个是理性，一个是礼让。
我们在拍地前，我们谈好合作拿一块地组成了联合公司，可能没有正式签协议，只是电话里说一下，最终干的时候是否按照约定的干了？
首先，如果没有按照约定干，那么，下一次还有谁愿意和你干？
某种意义上，大家一句话，可能会让你白纸黑字写的东西要更认真对待，只有这样的态度之后，那你在后面的合作当中，才会越走越顺，有更多的机会。
其次，合作过程中，还要有更多互利共赢的理念。
不要纠结于我多赚一点，如何从项目上和对方里面多分一点钱，更多的，我觉得还是要从市场上多分一点，多赚一点，谋划做大蛋糕，这个才是我们真正想要做的。
而不是互相之间多占对方一点小便宜。反过来，让伙伴多赚一点点又有什么关系呢？这一次你让对方多赚一点，下一次有合适项目他肯定愿意和你合作，机会与好伙伴就更多了，所以，这样的合作利他共赢理念，可能让你的合作会越走越广。
“想得全”这一块，大家在投资拍地时候也是做的比较多的。
比如首先我们在拍地之前要想好我的钱从哪里来，各种渠道的融资。你去拍地，如果连钱都没有想好从哪里来，那只叫拿钱买地这个动作，不叫真的投资。
如何想得全？
其次，在投资的时候，投资拿地之前要想好团队在哪里，我拿到了地由谁来干？
其三，我们要把相关的生产运营也要提前想好，拿地多长时间可以开工？这个地方可不可以开工？我最终能不能供出来？销售市场可不可以接受，整个生产这一块要想好。
其三，最后一个重点的就是这个“销”。
大家都知道所谓的以销定产，我认为拿地的时候，应该以销定投。
你没有销售的这种投资，肯定是无效的，所有的想象和测算都是假的。
所以投资的时候必须想好最终的销售可不可以实现得了，我的量价关系可不可以支撑。只有拿地之前把销售想清楚了，你的投资相对来说才会比较有效。
干得爽，主要分两块。
其一，执行不纠结
其二，兑现不拖拉
地拿下来了，拿地之前很多公司大家都知道，我们一层一级从区域到集团到最终决策层把地拿下来，有各种测算，投资模型都很清楚，有各种假设。
这种假设相对来说要有一定的落地性，而且这个落地性没有特殊的情况发生的话，一定要真正的能够落地。
我们在拿到地之后，最好不要纠结！
原来我的市场这么低迷，我现在到底是不是这么干？如果刚刚拿到地没几天又开始纠结，又在琢磨，说明你原来拿地的时候就没有想清楚，没有想清楚怎么干，你拿下来的地，自己就会有点不开心。
我比较提倡拿地之前想清楚一切！拿了地之后没有特殊情况发生的话，我们就坚决按照这个去干！
原来市场是怎么定位的就怎么定位，原来融资是怎么做的，运营是怎么去做的，成本怎么控的，之前想好的，现在就这么干。
执行过程当中一定不可以纠结，只有这样大家干的才会爽。
各个条线原来想好的营销各方面该干就干，生产该生产就生产，原来想好的东西，不要过程中大方向又想来想去、摇摆不定，而是不出特殊情况，该怎么干就怎么干，各个部门过程可能辛苦一点，但至少“心不累”，这个就是执行不纠结。
另外就是兑现不拖拉！
这个是对管理层，包括我们的各级管理层，包括老板这个层面来讲的。
原来定好的东西怎么讲，项目干完了或者是一定阶段开盘销售了，或者是达到示范区开放、售楼区开放了。一线员工团队达到了多少，原来对应的各种专项奖励，定好的各种激励，该兑现兑现。
这个兑现有两方面，一个是正向的，一个是负向的！
即该奖的奖，该罚的罚。
这样的不拖拉，让真正有能力的人，真正想要干好事情的人，会更公平，也更能激励整个团队。反过来，没干好就没干好，该罚就罚。
大家都知道“智者千虑，必有一失”。
没有一个人敢说自己所有的决策都是对的，所有地拿的一点问题没有。我相信没有一家房企敢这么说，没有一个人敢这么说。
你敢拿地，里面肯定有错的，起码前面可能没有错，但是后期检验之后导致了我们可能有一些地不是很合适。
这种情况下我们一定要输得起。
大家要知道，我的机会成本一定是大于我的沉没成本。
你这一块地如果你亏了，该放点水就放点水，甚至是该断臂就断臂，最终是要生存，要活下去的。
你老是沉淀在这里，纠结在里面，但实质是已经成了事实的东西，你不断纠结，最终反而失去了更多的机会成本。
你一断臂拿了10个亿，最终现在市场价低下来拿了8个亿，你觉得少了两个亿怎么也舍不得。
我本来可以赚1个亿的成本，现在我只能有8个亿，怎么办？干不干？我认为该干就得干。
因为把8个亿拿过来之后再去投资和发展，你还怕这个地赚不到一个亿吗？年回报率30%来算的话，你可以赚2.4个亿，表面上亏了1个亿，但是我继续发展又多赚了2个亿，这个机会成本失去了，但是机会成本往往有很多人不一定看得到，老是看到沉没成本。
所以，只要机会成本大于沉没成本我认为是肯定会赚钱的，这个是要输得起。
所以，房企操盘，拿地合作对外讲的话一定要有诚心，在合作过程当中，该让的让，在拿地之前把所有事情想好，钱从哪里来，哪个团队干？最终怎么生产运营和供货包括最后的销售。这些都提前认真推演一遍，都想齐了。在干的过程当中，执行的时候不要纠结，该立项就立项，万一没有做好要有工作机制及时止损，有了这样整体的理念和思路，我认为你就能活得好！（总裁内参编辑，内容未经本人审核）
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