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前言:

现操作场管理的硬式管理在于，现场的功能规划。现场员工素养5S管理。现场设备设施的安全运用保养。

这些只是“制度”管理的硬式管理，而现场管理恰恰需要的是管理员在变量中在现场审视成本与效能之间的变化。。

这就是现场管理的经营的业态。

操作现场管理主要归纳为三点。

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截止时间

引导文:很多网点公司的现场管理员其实并不缺少责任心，而是缺少服务产品责任参照。

更多的是不知道违背“产品责任”会产生什么样的经济代价。

例如，进港件操作如果不设置操作截止时间，会导致业务员进场排件延后。

业务员不设置派件离场截止时间，公司为了达到一派件签收时效，要么增加人手分担派件业务量。要么做假签收。

从而使一派件影响二派件，间接占用了开发业务时间。最终影响回货，导致操作部下午16.00~18.00时断时续的空场现象，结果是引发20.00~22.00之间形成集中回货，公司不得不用大量的临时工来消化。

评语:在中国的快递行业，没有人去划分过服务产品过程价值，例如:一票件3.5元，环节成本总计3元，一票件从开始到结束20小时，取件20分钟，发件操作40，短途1小时，中转操作1小时，中转干线10小时，中转操作1小时，短途1小时，进港操作1小时，派件4小时。

也就是说，每小时产生工资0.15元，利润0.025元。

也就是说，仅仅进港操作与派件，产生了工资0.75元工资，利润0.125元。

所以，所有环节截止时间是现场管理的底线。

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现场标准

引导文:很多网点公司现场管理的标准都是按集包路由来的，错扫，错分，错装，少一点，看上去好像没错。

问题在于，现场管理不仅仅是完成了操作就万事大吉了，真实情况是，公司没有建立临场标准。

临场标准是什么，既面临工作场设定的经营标准，怎么省钱与挣钱。

有扫描称重与过磅称重比对吗？产生不必要的费用没。有合计过布袋重量也要产生中转费用吗？单个布袋成本是多少。有匹配过粗分路由结合操作效能吗？小组人员是否浪费。有把泡货分布至每辆车装载规避计泡吗？费用要另算的。

有按中转部截止时间往回倒推推算发车规避处罚吗？仅仅是罚款吗。装载率与装载吨位有关注成本吗？。等等。

其实，很多公司仅仅最后一项可以节约省出的钱都是惊人的。

评语:现场标准中，单票成本，场地平方单票，时效管理概率成本，车辆装载率，车辆回转批次调度，等等，已经成为低快递费时代的管理标配，

所以，临场标准都是现场管理的骨髓。

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效能调度

引导文:效能调度本质上是现场人力资源调度。很多现场管理员宁可抱怨业务员回货迟，也不愿对人力资源运用进行有效调度。

回货迟就从未想过调动中转车辆去拉大客户回货，从不主动关心回货早可以减少集中操作使用人工费用，。

也不关心小组内操作员的临时小组机动互助。装卸工没货装也不调动到小组帮忙。更多的是扫描员扫结束了不归位到小组去操作，一走了之。进港件操作也从未想过业务员同步轮值细分排件。

难度更高的是，从来未从正式工一个员工的工资可以换二个临时工，钱花了一个人却换来二个人效能的人力资源调度方案。

更未想过临时工为了计时工资耗时间不利于快递的时效要求，而采用效能计时方式。等等。

评语:操作场的效能调度的要求非常高，首先要清楚发件路由的货量分布，再按照小组人员配比路由包，保持每个小组货量无限接近，还得按照中转部的“航空与汽运”分成出货区块。

剩下来的是监督每个小组的货量变化，适时调整人员配置，确保员工工资大体相当。

关键是操作效能核实到每个工作环节每个员工并记录在案，按货量变化进行匹配。

结语：

现场管理并不是操作完成就能解决所有问题，也不仅仅是操作质量。

更多的是把控好“截止时间”。制定好“现场标准，核实好“员工效能”，进行调度管理得当，现场管理才是合挌者。

END

现场管理的变量处理