量子分享: 网点不赚钱的根本原因。
图：网络
文：量子资讯
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今日分享: 网点不赚钱的根本原因。
2019.7.10
价格战打到今天，很多网点经营困难重重，经过那些“转让与分割”的网点分析无一例外的得出失败的三个集中点。
首先是在市场容量上政策大于分类。
再者是在模式驱动上管理大于经营。
最后是在经营赋能上销售大于营销。
为什么造成以上三类现象，网点老板自身却很难发觉，根本原因就在于网点老板长久依赖于“事在人为”的思维根植于管理框架与组织框架之上解决问题。
试想一下，整个公司经营方向完全依赖于人为的去开展业务参与市场竞争，而不是建立在功能与机制匹配市场去开展业务，整个公司被带入“价格竞争”与“人为竞争”是多么可怕。
例如：某网点市场容量非常均衡，常规件，商务件，工厂件，微商件，文件，中小淘宝，大型淘宝客户，都被各大快公司均衡的占据着，各取所需。
在猛烈的价格战来临之前，做中小淘宝的几家网点组建了各自的园区。
在猛烈的价格战来临时，该地区史无前列的在邮政网点主导下进行了市场联合机制，虽然联合市场很好的维护了市场稳定，打击了黄牛，但是，万万没想到的是市场发生了戏剧性的变化永远改变了各个网点不同的命运。
A同行网点因为管理层一直有大客户开发提成，且没有设定归零时限，整个公司60%业务以大客户为主，市场一联合并稳定价格4元以上，引发了大客户大规模的向外搬迁，整个公司业务直线下降50%，整个公司管理员为了拿到原来的收入，直接把业务员开发的客户挂到自己名下，分享提成。
B同行网点因为在联合之前组建了园区，为了充实园区业务量，让客户采用协议价4元，不违反联合规则，然后返点0.5元的形式吸引客户，结果是联合之后中小客户稳中有升。
CDE同行网点因为联合后价格稳定，在外围价格战直接打掉0.5~1元的范围值内，因为有近1元的差距，拿到总公司的政策与外围网点同等，虽然指标完不成处罚0.3元，但是，相比稳定价格后近1元利润中拿出0.3元而言，是相当划算的，反而赚了钱。
从以上得出，公司的市场营销模式决定了公司的走向，大客户占比高意味着也是价格战的集中区，最终会形成不可逆的死循环。
下面分享三个缺陷与解决方式。
1
市场容量上政策大于分类。
黄金原则。
1:预降0.3~0.5元匹配市场容量后再拿政策。
2:避开价格战集中区按稳定区拿优势政策。
3:分析市场分类后容量利润点比值占有率。
引导文：在任何一个网点市场容量中，各大快递公司非常均衡分布着业务类型。顺丰德邦以常规件，商务件，微商件，文件为主。中通快运，优速以工厂件，大货为主。韵达，圆通以中小淘宝为主。中通，汇通申通以大型淘宝客户为主。市场都被各大快公司均衡的占据着，各自有自己的核心客户。
在市场竞争中，往往是总公司的政策在误导了网点公司的市场取向，很多网点公司生存不了，正是因为在市场分类营销上走上了政策极端，多数网点公司垃圾级低价客户占有率超过60%~80%，总公司给于的政策返点大部分变成了市场价格战的降价空间，讲白了，返点在市场上打完了。
关键点是业务员本应该是优质客户业务的集中区，散件，工厂件，小淘宝，等等，既为公司创造35%的优质利润，又赚取一部分提成，不仅减少了公司纯利润返补成本，又增加了业务员与客户的稳定性。
评语：网点公司往往在市场容量信息调查这一关是很“马虎与粗放”的，既没有分类规划更没有匹配过薪酬分类提成导向，更多的网点连公司内部客户群分类比例从未测算过风险控制比例，更不用去说知道市场上有多少客户，什么重量与价格。
2
模式驱动上管理大于经营。
黄金原则:
1:模块式转移附带成本与轻资产化为首选。
2:闭环经营竞争与上下游接轨拓展为核心。
3:去成本中心化与去边际成本优化为主导。
引导文:一个网点公司的模式就是这个公司的经营基因，网点公司的经营模式是随着市场价格变化而调整的，正常情况下模式以市场价格变化以0.3~0.6的降幅为调整参照。
很多网点公司热衷于组织架构调整，老板与管理层始终在监督与执行之间沟通博弈，被依赖组织结构产生业务绑架，成了老板深陷其中不能自拔的怪圈，完全忽视了经营模式调整远远比管理中的组织架构调整重要。
在公司“草创与混乱”阶段，确实需要组织架构去细化监督管理，一但公司制度与机制建设到位，功能匹配齐全，数据监督实时，层级众多的组织架构最终会成为经营模式调整的“人为性”最大障碍。
例如:某公司从绩效考核与层级管理模式转向进出港集包外包与园区化单岗核算化，公司从模式调整上重新获得成本优化与市场竞争空间。
评语：模式调整是为经营适应市场变化服务的，模式调整会从本质上改变成本与利润。很多网点公司实际上是管理大于经营的固化思维制约了模式驱动，最终导致公司走入死胡同。
3
经营赋能上销售大于营销。
黄金原则。
1:收支机制释放到每个功能节点费用化。
2:经营目标以分布式贡献机制为驱动点。
3:薪酬优势竞争与分类销售创造占有率。
引导文：首先，营销是针对整个公司经营多态的。销售是针对单个客户成本与利润单向的。营销与销售在经营本质上虽然都发挥作用，在宽度与深度作用上是两个概念。很多网点公司并不缺乏销售执行高手，却缺乏营销规划高手。区别在那里。
一个优秀的网点公司，首先应该有一个强大的营销决策账，先决策从总公司怎么拿政策匹配市场趋势并且分类形成竞争优势。
讲的简单一点，预先推演价格战的降价区间，公司拿什么样的政策能开发市场上不易住死里打价格战的层面客户群。
再者是统筹，营销统筹是建立在综合经营层面的基础上，除了公司经营四大指标外，功能部门的单票成本独立核算，边际成本与边际效益管理，薪酬管理机制导向，等等，讲白了一句话，收与支细化到每个经营节点，功能部门。
评语：很多网点公司死就死在政策决策，营销统筹与趋势结合相脱节上。盲目的相信销售决定一切，现在的销售除了与客户混个脸熟之外，剩下的就是纯粹的均价降价销售，技巧的作用已经不大了。很多网点销售赚了1元利润，结果政策运用上亏0.5元，模式成本亏1元的比比皆是，最后公司整体性形成不可逆转的亏损。
在经营上赋能营销不仅仅是政策空间，更多的是模式调整，市场规划，机制统筹，薪酬分类，最终让销售附合公司经营目标。
结语
网点公司无论大小，营销规划涉及到的政策规划，模式规划，市场规划，机制统筹，薪酬分类，是一个公司的命运集成，选择什么样的营销规划往往大于销售上的努力。