谈谈对房地产计划管理的误解
经常遇到面试的小伙伴介绍自己的时候说我是做经营运营的，不是做计划运营的。或者很多面试官在面试的时候都会提问：你所在以前的公司是做计划运营管理的，还是做经营运营的？再或者在一些报告上经常看到，A公司处于计划运营管理阶段，B公司处于经营运营管理阶段，C公司处于战略运营管理阶段，每个公司都要一步一步走等等。
总感觉前面的这些说法，把计划管理说成是最初级的管理，最初级的阶段，好像是上完小学，再上初中的概念一样。
A
战略目标
比如常挂在嘴边的三年规划：首先确定长期目标，例如销售规模破千亿，产业链布局的范围等等。其次是分解目标，那么怎么分解的：
2021年实现销售额500亿，收购一家家装公司。
2022年实现销售额700亿，家装公司实现2000万营业额。
2023年实现销售额1000亿，家居公司实现5000万营业额。
B
年度目标
2021年实现销售额500亿，收购一家家装公司，1季度销售额实现150亿，2季度销售额实现100亿，3季度实现100亿，4季度实现150亿，并完成收购一家家装公司。
C
体系建设目标
一季度完成制度梳理和建设目标，二季度相关体系制度完成并发布，三、四季度落地执行、反馈和修订。
细化到月份，如2月完成全面对标行业开发速度和质量标准并制定方案，明确本公司全年开发速度目标和质量目标，4月-6月完成各个专业线的对于方案、要求、措施和考评标准并开始执行，12月进行考评和总结。
以上只是做一个简单列举，放到区域一样适用，都是先设定目标，分解目标，然后是落地实施。
无论是经营数据上的实现，还是体系建设目标的实现，都有这样的一个逻辑，就是制定一个目标，然后要在规定的时间节点去完成，也就是说脱离计划管理的经营是没有任何意义的，比如公司确定未来要实现千亿销售额，那么是2025年实现，还是2035年实现？某项目当年拿地，要求当年开盘，是10月开盘还是11月开盘，就很关键。
所以对于制定战略目标、年度目标、季度目标等等可以看作是计划管理触角的延申，这些目标的制定和排布项目开发计划的逻辑相通，首先确定总目标和计划完成时间，依据总目标分解计划到每个季度甚至每个月形成量化的任务，根据分解的任务明确每一项任务的计划开始时间、计划完成时间、完成标准、责任部门、责任人，并且可以以年度为单位进行计划的修正。另外在战略目标或者年度目标实现的过程中，也需要运营人员进行目标达成比例的监控，年底进行统一考核以及纠偏。
01
开发计划
围绕项目开发周期编制，涵盖从拿地到结算等全周期节点，对于项目开发节奏、经营指标的达成起指导作用。
02
战略/年度目标
通常以战略发展报告、年度目标责任书等形式展现，在定量考核下也要注意完成时间和完成质量。
03
部门/个人工作计划
围绕公司和项目，制定部门或个人工作计划，包括公司经营目标、体系建设、团队培养、项目目标等。
除此之外，还可以进一步延伸，从公司的发展到项目的建设，从客户视角、财务视角、运营视角、员工视角等，都可以运用计划管理作为管理手段。
PS：计划管理无法直接解决：
如何降低成本
如何提升利润
如何提升服务
如何提升品牌
如何化解专业矛盾
这些留给大家仔细思考吧。