现场改善：现场与管理

在现场里，生产顾客满意的产品或服务 （生产附加价值），才能使公司生存和兴隆。图2 - 1把“现场”摆在组织内的最顶端，表示其在公司内部的重要性。

常规组织的各个阶层-高级管理阶层、中级管理阶层、工程师职员及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶 层必须密切接触现场的实情。换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重、不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示、要求和其他支援服务给现场，完全忽略了现场的实际需求。管理阶层要尽可能地解除各种限制条件，以帮助现场能把工作做得更好。然而在现实里，有多少经理人能正确地了解他们的角色。经理人员经常将现场视为“失败”的来源，忽视了对这些失败问题所应负的责任。

在一些欧美的公司里，现场实质上是由强势的工会所控制，管理阶层则避免去涉及现场的事务。有时，管理阶层甚至表露出害怕工厂的样子，而且几乎是一副失落无助的模样。即使在一个不是由工会控制的工厂里，现场的工作也由管理部门委托老练的现场督导人员，随其所欲地去运作。在此种情况下，管理阶层就失去了对工作场所的控制能力。

往后的文章里，我们将深入讨论现场管理的真正意义。督导人员应当在现场管理中扮演关键的角色。然而，这些 督导人员却常常缺乏管理或者做好其最重要的工作的基本训练：如维持与改进标准、达成质量、成本和交期目标这些方面的训练。

艾利克·马歇尔（Eric Machiels），一位从欧洲来日本、想学习日本式管理实务的年轻学生，被安排到一家日本汽车装配厂担任作业员。与他在欧洲到现场经验与在日本的相比较，马歇尔观察到，在日本的管理人员与作业人员之间，有较密切地沟通，彼此间的信息也因而能更有效的双向流通。作业人员因而更清楚地了解管理阶层的期望，以及他们自己在整个改善过程中的职责。就管理阶层的期望和提高作业人员工作的成就感而言，这种具有建设性、紧张感的工作场所使得工作更富有挑战性。

若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。这样的方法与图2 - 2对“现场”的认知，形成强烈的对比。后者将现场视为老是出差错的地方，也是一个失败和客户抱怨来源的地方。在日本，与生产有关的工作，有时被称为 3K行业。这是取自日文危险 （ K i k e n ） 、污秽 （ K i t a n a i ）、劳累（ K i t s u i ） 3个词，头一个字的发音音节皆为K音而成的。

从前，现场是优秀经理人员回避去的地方，也被视同于职业生涯终点站的地方。相反地，今天日本一些知名公司的总经理，对现场的工作都具有丰富的背景。他们对现场事物的进展都能充分了解，并能提供必要的支援。

这两种不同的现场观点：一种管理阶层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另 一种管理阶层的角色在于提供政策和资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）；就“现场－管理”的关系 而言，具是具同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。

“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。

因此，改善的动力应是“由下而上”和“由上而下”，两者兼具。图2 - 2的管理阶层位于组织的顶端，他们要带动设立方针、目标和优先顺序，以及人力和金钱等的资源分配。在此模式下，管理阶层必须做好领导统筹。并决定采用哪一种最迫切需要的“改善活动”。这种达成公司目标的过程，称为“方针展开”。由于如图2 - 2一般三角形所示的“现场－管理”的关系，位在顶层的许多管理人员倾向于认为，他们的工作总是在告诉“现场”人员做什么事。

“管理”与“现场”这两种模式的各自角色，是不应该混为一谈的。

下列各点是推行“现场中心主义” 成功的条件：

现场管理人员必须承担达成QCD的责任；

应给予现场充分的自由以便改善；

管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责（而且，管理部门应当协助现场达成目标）。

“现场中心主义”的方式，有许多好处：

现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同。

在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答。

抗拒改变的阻力最小化。

持续不断地调整变成可行了。

可以获得具实质性的解答。

着重在以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式。

员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞。

同时可以增强改善的认知和工作效率的能力。

作业人员在工作时，可以思索改善。

为了从事改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。