学会解决问题：如何把复杂的问题拆解成简单的问题？
文/破局三板斧
【破局三板斧】死磕问题，三招破局；以目标为终点，以问题为起点。
这是首发在“今日头条”《学会解决问题》系列的第31篇文章。
如何把复杂问题拆解成简单的问题，简单的问题使用现有的资源就能够解决或者整合较少资源就能够解决问题。
以营销为例，把问题拆解成“发现客户”“保留客户”两个较为简单的问题就更容易实施。
为什么拆解问题的能力很重要？
最优秀的管理者，其实不是那些解决问题厉害的人，而是能够把问题拆解成可行解问题的人。
最宝贵的能力，不是解决问题的能力，而是拆解问题的能力。
李笑来曾经说过，如果把问题比喻为一把把门锁上的锁，那么解决问题的方法就是找到开锁的钥匙；不过，钥匙一定不在锁的上面，如果钥匙在锁头的上面，这就不是问题了。因此，面对锁头，就不要盯着锁头找钥匙，钥匙一定在别处。
从开锁到寻找钥匙，就是拆解问题。
拆解问题你需要首先完成一个转变：从开锁到寻找钥匙的转变
物理课老师教授了大气压与高度的关系，老师出了一道题目：
如何利用一只气压表，测量一座大楼的高度。
正确的答案是：
首先在大楼的底层测量大气压，然后再到大楼的顶层测量大气压，然后根据这两个指标，应用一个公式就能得出大楼的高度。这是一种对问题的拆解方法。
然而，有一个同学的拆解方法却与众不同。
他的方法是把气压计从大楼的顶层扔下去，同时记录气压计达到地面的时间，根据重力加速度的公式，就可以计算出大楼的高度。
老师本来是考察大家对于气压概念的理解，结果学生给出的却是重力加速度的概念，老师要求学生继续思考。
学生说，我可以在一个阳光明媚的天气，测量大楼与竖直气压计在地面的影子长度，然后测量气压计的高度，因为他们实际高度与影子长度成正比，如此可以计算出大楼的高度。
老师依然不满意，要求学生继续思考。
学生说，我可以把气压计送给大楼的看门老头，向他询问大楼的高度。
据说这个笑话来自于物理诺贝尔奖获得者波尔，固然是一个笑话，我们其实看到的把测量大楼的高度，如何拆解成其他问题。
大楼的高度不可以实际测量，但是可以转化为更容易测量或实现的问题：
“大楼底层与顶层的气压差”
“一件物体从大楼顶部自由落体的时间”
“找到那个知道大楼高度的人”等。
更有好事者，对如何利用气压计测量大楼高度进行了若干种拆解方式，每一种都是应用了一个物理学原理（当然，测量方法不一定简洁）。
把复杂问题拆解成简单地更容易解决的问题，是走向专业化的唯一道路
著名文学评论家、中山大学教授、博士生导师谢有顺，非常喜爱体育运动。当他上了大学之后，看到美国跳远运动员采用的都是“空中走步”的技术，这让他非常震惊。
文学评论家谢有顺
谢有顺自己试着在跳远的时候也进行空中走步，发现自己根本没有走步的机会，因为他自己的滞空时间太短。后来他终于有机会向一位教练请教：如何才能练习空中走步？
谢有顺对空中走步这项技术，感觉太不可思议了，在如此短的时间怎么能够“走3步”？
教练的回答非常有意思。
教练说，就是在跳远技术最先进，运动员身体素质如此良好的美国，运动员在练习空中走步这项技术的时候，在如此短的滞空时间也无法完成动作。
但是，教练可以先给运动员一块弹性踏板，这样运动员就拥有足够的滞空时间完成“摆臂”“走步”等动作；随着运动员动作的娴熟，教练逐渐减少踏板的弹性，让运动员习惯在更短的滞空时间完成动作，直至最后完全不借助于踏板也能成功。
跳远教练其实是把问题进行了拆解，先掌握动作要领，然后再缩短时间。
如果在没有弹性跳板助力的情况下，任何人都不可能完整地完成空中走步动作。
学习游泳的时候，教练几乎不让学生正常游泳，教练训练学员的分解动作：练习手臂划水动作的时候，用自己的腿夹住浮板；练习腿部打水动作的时候，用手平推着浮板。只有这些基础动作做到完美，合成起来才能提高成绩。
业余的游泳爱好者却不是练习自己的分解动作，而是通过拼命游的方式试图提高成绩，结果当然天差地别。
自从工业革命人类进入工业社会之后，人类各类物质的开发生产能力得到了极大地提高，这起源于泰勒的“科学革命”。
泰勒的“科学革命”很简单，就是通过秒表等工具进行“动作研究”，把工人的动作分解成简单的标准动作，如此就可以大幅度提高劳动效率。福特的生产线也是如此。
今天，社会的分工越来越细，也是源于把复杂的问题拆解成简单的问题。
怎么才能提高自己拆解问题的能力？
第一种拆解方法：根据常识
问题往往就是希望得到（或减少或避免）某种结果，而这种结果根据常识是由几种要素决定的，那么为了得到期望的结果，只要得到“决定结果的要素”即可。
高考录取是根据总分，而总分则是由语文、数学、英语、物化生等科目组成。要让自己的高考成绩过线，则分别让自己的个科目成绩达到一定的分数即可，无论老师还是学生，都是按照如此拆解的方式决定自己的学习策略。
如果一家店铺想解决营业额的问题，根据常识，营业额=到店客户量X转化率X客单价。
那么，提高单店营业额的问题就可以拆解成三个子问题：
- 提高到店客户量
- 提高到店客户的转化率
- 提高成交的客单价
进行推广宣传和社群营销，邀约客户到店，目的都是为了增加到店客户量（这一点很重要，生意的本质是流量，线下就是客流量，线上就是网络流量）。
对销售人员进行培训技巧培训，对店内的灯光、陈列、背景音乐进行精心的设计，都是为了提高转化率。
日本的伊藤洋华堂，日方总经理每日巡店，在生鲜区一块肉的摆放都大有讲究：
- 灯光应该如何照射，肉要放到绿色的垫子上，这样才让肉看起来更新鲜。
- 商品摆放到货架不同的高度，商品摆放到客户手拿更方便的位置。
这些都有助于提高商品的转化率。
星巴克点单时排队是经过精心设计，不是常规的纵向排队，而是横向排队，且排队的区域一定挨着食品柜，让你排队的时候一直得经受美味点心的诱惑，有很多人都是在单点完毕突然临时增加了一份点心。
星巴克横着排队
提高客单价也让商家煞费心机。每次客户如果能多购买点东西，多消费一些，对提高营收有巨大的帮助。
商家同上采用的“300元返120元”等策略就是为了让消费者认为“有便宜可占”的心理，不断给自己的购物单上加码。
汽车经销商非常精通此道。
本来客户计划购买20万的车，结果发现只要增加2万元，车子的配置增加了不少，然后再只要增加1万元，配置又提高了一个档次。
结果在不知不觉中，真实的购车费用与原来的预算增加了5-6万元，最后又“趁着便宜”增加了一套车膜。
第二种拆解方法：从结果倒过来思考
中国中小学教育培训行业，一直都强调名师的作用。
一个培训机构是否值得学习，取决于授课老师的名气；一个培训机构同一年级同一学科的培训班，名气大的老师学生千方百计要挤进去，而名气一般的老师班级则招生困难。
因此，培训机构最重要的工作就是把名师一网打尽，同时还要提防其他培训机构挖墙脚。
学而思培训机构的创始人张邦鑫，在学而思成立之始就面临师资力量不足的问题，因为市场上所有的名师早就被各个培训机构瓜分一空。
社会上对名师的概念是：拥有多年丰富的教学经验，且培养出成绩优秀学生的老师。可是这样的老师毕竟只有这么多，而且这些名师都是按照自己的教学风格授课，不可能按照学校的要求调整自己的风格和方法。
学而思要发展，要扩大规模，必须首先解决教师的问题。
既然不可能到社会上去与其他培训机构抢夺名师，且这些现存名师也难以按照学而思的要求进行教学，那么，学而思如何打造自己的名师团队？
培训是为学生服务的，学而思从学生出发，在学生眼中，什么样的老师是最受他们欢迎的？
- 他们与学校的老师不一样，年龄与自己相差不大，如同大姐姐大哥哥，能成为好朋友
- 他们讲课比较有趣，上课是一个非常快乐的过程
- 他们能够把每一个知识点都用学生最容易理解的语言讲明白
- 他们指导学生解题，让学生非常积极使用多种方法解题，让学生建立自信心
- 所有的老师都达到了高标准，只选学而思，不需要再费脑筋选老师
学而思从学生角度对名师问题进行了拆解，决定从211/985大学招聘大学生，且对这些大学生进行系统的培训和考试，经过多轮试讲和精心准备上课讲义之后，才能登上讲台。
学而思这些“苛刻”的要求和极低的录取率，以至于被北大学生在论坛发帖说是“骗子”。
学而思（好未来）的市值能够超过新东方（2021年5月1日，好未来市值347.46亿美元，新东方市值266.73亿美元），主要因为学而思的教师与授课方法的标准化。
在学而思，所有的老师都必须参加备课，聆听有经验老师示范授课；一般教研部写出讲义以后，教学部和学科部会提出很多修改意见，一遍遍地打磨讲义。
甚至学而思的彩色讲义都备受同学喜爱，学而思讲义的迭代速度远远超过业内的“抄袭”速度。
学而思，一个以满足学生为出发点，一个具有教研能力的培训机构，标准化的年轻大学生和大力开展教研，是学而思后来者居上的解决（分解）方案。
新东方也是从结果来拆解问题。新东方以培训出国英语考试为目标，那么，怎么才能顺利把英语学好通过考试？
新东方的创始人俞敏洪认为，学习英语是一个枯燥的过程，决定考试成绩的不是教材、方法和老师，你能不能最终坚持下来才是最重要的。
很多人有了学习英语的开始，但是中途就掉队了，坚持下来的人很少；因此，新东方决定把自己定位为“对学生最有帮助的价值”---－陪伴学生坚持到底，把枯燥的学生过程变得有趣。因此，新东方的老师在课堂上精彩的段子层出不穷，最出名的是“老罗语录”。
“老罗语录”对学习英语有帮助吗？应该没有直接帮助，它不会让你多记住一个单词，不会熟悉一种语法，但是让你发现下一次上课你还愿意来。
语言这个东西，任何人都能学得好，关键是你能否坚持到最后，新东方就是陪着你坚持到最后。
第三种拆解方法：反过来想一想。
巴菲特的搭档芒格说，凡事都要反过来想一想，他甚至开玩笑说，“如果能够知道在死在某个地方，他就会避免去那个地方”。
很多人投资的时候总是想“怎么才能赚钱”，而巴菲特与芒格总是“避免赔钱”，只有能够避免赔钱，赚钱几乎就是唯一的结果了。
“今天我去修耳机，客服帮我掏了耳朵之后，我感觉音质好极了！”
这是一家公司在讨论解决棘手问题时候得“开胃菜”，除了想办法“修耳机”，更简单有效的办法是“掏耳朵”，在它们公司，被称为“掏耳朵”反过来想得解决问题方法。
司马光砸缸的故事，也是反过来想的经典案例。从正面处理问题，是如何把掉到缸里的孩子救出来，反过来想是如何把缸里的水给放掉。
一旦把问题反过来转移到“水”，问题就可以拆解了：只要缸出现一个洞水就会流光，而石头刚好可以砸一个洞，就是如此简单。
反过来想一想，说起来简单但是做起来却真的很难，因为这与人类的固有思维习惯有关，正如同我们习惯向前走，突然让你倒着走，无论如何都不习惯。可是，反过来想得威力巨大，因此面对问题的时候，反过来再想一下或许能够柳暗花明。
航空公司提供服务，总是在购票、办理登机手续、机舱服务、行李托运、座位舒适等方面不断升级，航空公司总是以其他航空公司为竞争对手，竞争的结果就是大家的服务高度雷同，难分高下。
西南航空公司不是这样想。它把自己的竞争对手定位为汽车，西南航空公司的机票价格与汽车相当，不提供座位预订服务，登记也不需要对号入座，机舱不提供食品，没有商务舱，不提供行李中转服务，甚至连飞机都只有单一机型。
西南航空公司提供的服务与其他航空公司相比，都是“相反的”。
如此这般的服务让西南航空公司成为另类，是一个盈利的另类，即使遭遇到“911”恐怖事件的影响，西南航空公司依然保持盈利。
中国的“五菱神车”（宏光MINIEV）也反过来拆解问题。
中国的政策是对新能源汽车实施补贴，国内的所有新能源汽车都是按照政府的补贴标准，确定自己车型的技术指标，这其中最重的一项技术指标是续航能力。
新能源汽车成本最高的部分就是电池。为了保证续航里程，电池的容量（重量体积）就越大，车体也不得不相应增长。不仅导致成本居高不下，而且大型车的停车也成为问题。
宏光MINIEV走向了一条不同的道路，续航只有120-170公里，没有快充，采用极简化设计，车型小巧，价格最便宜的2.88万元，顶配也只有3.88万元。
五菱反过来想：如果自己的新能源汽车不享受政府补贴，不坚持电池的续航性能，只满足代步每日10-20公里，每周150公里，每周充一次电，车型小巧停车方便，这难道不是人民需要的车吗？
五菱的宏光MINIEV，就如同航空行业的西南航空公司，反过来想问题。
宏光的MINIEV上市20天，销量突破15000辆；2020年9月，销售14995辆，超过特斯拉，成为中国新能源汽车的销售冠军；10月，11月，12月连续3个月成为中国新能源汽车市场唯一的一款月销售3万辆的汽车。2020年，全年销量12万7651辆，全国排名第一。
瑞幸咖啡也是反过来想问题。其他的咖啡馆都是“人等咖啡”，咖啡店在商业中心，有充足的座位让人慢慢享用，而瑞幸则实行“咖啡等人”的商业模式，很少有座位，用手机点单后自提或通过外卖送餐。
小结
【破局三板斧】面对问题，如果能够直接去“解决”，那么这个世界就不会有“人与人”“公司与公司”之间的差别与差距了。因为直接去“解决”，往往“一定不能很好地解决”，需要“技术”与“艺术”。
福特并不是拼命剥削工人来降低成本，相反，福特缩短了工作时间和提高了日工资，福特依靠的是“流水线”及大地“提高效率”“降低了工作难度”。
因此，最宝贵的能力不是直接解决问题，而是能够把问题分解成“可以解决的若干小问题”。
你能够想象如此漂亮和科技感十足的苹果手机是出自中国的农民工之手吗？因为富士康把工作分解到农民工能做得非常好的简单工作。