＇EPC＇30条心得，痛点又被戳中

1 充分发挥工程总承包模式的优越性

工程总承包模式具有项目工期、投资的可控性，投资效益见效快，社会效益高等特点。但要取得这些成效仅仅靠模式还不够的，除了主管部门的审批、监管相应制度的改革外，作为工程总承包单位在项目运营上更要下功夫，克服传统思维上带来的弊端，在管理上要创新。

1、项目管理应以价值工程为核心，以甲方思维的角度做项目是以设计牵头的工程总承包市场立足之本。

2、“EPC”的“E”不仅仅是设计，而是项目的整体策划，是项目管控的魂。

3、在具体管控环节上，工作要尽可能的前置。

4、在设计阶段，施工技术人员应前置参与。

5、项目招投标期间，投标过程中项目经理应全过程参与。

6、项目设计方案不应太有个性化，应考虑后期施工成本。

7、工程总承包企业应对初步设计有审核，应尽早的发现错误。

8、投标控制价或概算价应提前复核过，特别是项目特点上没有体现的内容，比如，幕墙排烟的电动开启高窗。

9、施工图设计时应充分考虑项目创杯的需要，有些具体细节应在图纸上体现出来。

10、设计阶段对项目施工工期也有优化的考量，比如，在条件允许的情况下，预制方桩就比钻孔灌注桩的工期短。

11、当采用进口材料或设备时应考虑进口材料周期长对施工的影响。

12、限额设计时，应进行指标分解，并且留有一定比例的余量。

13、对于不可预见的地质条件造成的工程费用和工期变化应有对措施。

2 新模式下管理思维的探讨

工程总承包模式的项目体系至少是 “三维矩阵”的管理体系，有专业、职能、工区。项目应聚力团队、策划、管理能力建设，充分发挥企业内的专业资源支撑，强调工作服务水平。项目管理思维上应有些改变。

14、工程总承包项目部是市场的窗口，是企业形象的缩影。

15、强调严格管理，更应热情服务，热情服务就是主动管理。

16、用“情感管理”提高干系人核心人员的认可度。与干系人的沟通过程也是“管理”过程，包括应有向上管理的概念与策略。

17、充分发挥组织的效率，“离开组织一事无成”。

18、“假”EPC项目但要真管理，项目不能“以包代管”。

3 项目管理上的一些建议

项目管理的具体措施因项目而异，与会老师也分享了很多项目管理上的一些具体性的建议。

19、项目部应设置设计接口工程师岗位，最好是设计师转岗人员担任。

20、项目的过程文件应统一编码。

21、安全危险性高工序应进行旁站。

22、HSE体制应健全，制定安全检查管控清单。

23、制度应交底落实，不应停留在纸面上。

24、工作分解和责任矩阵是项目管理的基本手段，应多开小会、碰头会，少开长会。

25、不要把工作过程当做履约，注重实效。

26、应经常有质量、管理方面的专题剖析会。

27、文明施工不全是高大上，应从小处做起。

28、成立竣工结算组织，分包合同与总包合同结算联动。

29、做好施工分包合同总体策划，选择合适的合同模式。

30、文控管理应上升到合同管理的重要地位。

工程总承包模式发展到今天，其优越性已经有所体现，当然过程中也存在多方面的问题，工程总承包单位、尤其现场的工程总承包管理人员深有体会。