任正非：HR要好好地自我批判，不折腾怎么能新生？
过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性。
绩效管理有几个优化点：
一是，坚持以责任结果为导向；
二是，强调战略贡献；
三是，差异化管理，不做一刀切。
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1、【组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。】
第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包；
第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；
第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。
有人问“如果组织经营结果不好，主管有没有可能会有好的绩效结果？”
回答是：“肯定没有！”。但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。
例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。
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2、【个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。】
微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习。
“我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？”
我认为可以作为考评改进的参考标准。
在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。
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3、【绩效管理不能僵化教条，不能形式化。】
考核的绝对化，就是僵化；
考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。
所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来。
为什么我认为员工不要以年龄划界？有些老员工也很厉害，为什么不晋升，片面是我们公司需要总讲年轻，是教条主义，就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。
过去我们的绩效管理过于僵化教条，用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力还没有完全发挥出来。
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4、【人力资源体系要不忘初心，敢于自我改革和队伍“换血”。谋定思动，先试点改良，后分享扩展，用2-3年来逐步调整。】
HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢？
我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过。
关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢？
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5、【改进面试方法，不拘一格获取优质人才；建立适用不同场景的人才内部流动机制，按贡献管理好个人职级评定。】
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