对于新经理来说，授权技巧有待提升。在学会授权的过程中，新经理面临着三个制约要素，对管理人的无知、个人的偏好和个人的不安全感。新经理许是授权的开始，往往是情势所迫更甚至是突然的，但是新晋管理者逐渐会学着思考该如何授权。如何授权的关键问题，则是解决给谁什么样的授权，以及什么时候干预这两个重要问题。
作者 | 琳达·希尔（Linda A. Hill）
译者 | 罗波
来源 | 《上任第一年1：从业务骨干到团队管理者的成功转型》，机械工业出版社，经出版社授权摘选编
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对于新经理来说，学习如何授权也许是他们管理下属绩效时面临的最大挑战。在经理与下属（有经验的或是没经验的）的互动交流中有一个永恒的主题：如何在适当授权和有效控制之间取得平衡。经理必须把握好“度”，给予下属一定的自由发挥空间：如果自由发挥空间太小，下属会认为经理干预太多、管控过严，他们很难施展；如果自由发挥的空间太大，下属会认为经理关注不够、忽视下属，他们孤立无援。尽管授权是公司管理中最基本的一项程序，但大多数经理很快认识到，他们在授权技巧上还有很大的提升空间。然而，他们没有完全意识到，症结在于他们对一些下属的依赖。事实上，在上任三四个月以后，让经理描述一下自己的管理风格，他们说自己授权的尺度中等或是有点过度。他们都认为自己的管理风格是这样的：经过广泛征询意见才做决定，授权后的跟进力度不够，对各方的建议持开放态度。一些经理甚至担心他们授权过多：“如果我有个缺点，那就是我向下属的授权过多。我让下属全权负责某个项目并期望他们能够出色完成。”但这位经理的下属所描述的却截然不同。他们认为经理缺乏大方向，目标不清，却纠缠于诸如怎么做等细枝末节，“就这样做，不管是什么都这么做”。在反思做经理的一年工作时，经理意识到他们在授权方面表现欠佳，他们认为授权是“角色过渡时期最难转换的部分”。一般有三种主要因素制约了经理做出有效的授权。第一个制约因素，正如我们看到的，经理应该学会管理人，而不是管理工作。但很多经理在就任时还没有意识到这种区别。我们目睹了经理经过漫长而又痛苦的学习过程，才逐渐认识到经理的工作就是通过别人来完成工作：“你知道我们经常拿我们的培训开玩笑，培训就是要让经理从原来的技术层面的工作逐渐转移到真正的管理层面的工作，这样他们才不会再事无巨细地告诉你应该怎么工作。”第二个制约因素是新经理的个人偏好。有人说，授权不符合他的个性。另一位经理做出如下的敏锐观察：我不得不把我15年的经验抛之脑后。至少有3个月的时间，我仍沿袭业务员的行为方式。我认为几乎所有的新经理一开始都会这样，他们是否会这样做取决于多久才能意识到这个问题并做出让步。
尽管为了留住技术专家已经把经理搞得筋疲力尽，他们还是觉得依靠习惯和固有经验做起事来更得心应手。他们的专业知识总能在必要的时刻体现价值：那么为何在我们缺乏安全感的时候，要将它们抛之脑后呢？此外，技术工作总是令人兴奋且回报颇丰：我争强好胜，成功总是令人陶醉。你必须亲力亲为，坐在驾驶员的位置上，真正感受它。这与你指导驾驶员，给他提供各种工具，帮助他驾驶汽车的感觉是不一样的。你无法品味成功的诱人气息。
事实上，第三个制约因素是个人的不安全感。对此的共识是，经理不情愿授权，因为他们不希望分享或削弱他们的权力。对新经理来说，这种不情愿主要来自于不安全感：授权是对自我身份认同和自尊的一种威胁。因为他们认为做经理意味着把自己的命运系于他人之手，许多人对此惶恐不安。一位经理说，他在最初上任第一个月，每当想到别人“如何将他搞垮”，他就紧张得直冒冷汗。在我和他的最后一次谈话中，他发表了自己的看法：大多数新经理都能力很强。但问题是：最令经理提心吊胆的是，这份工作需要依赖他人完成。你永远也不能主宰自己的命运。这是一个基本事实，因为除了你自己之外，你不能责备任何人；除了你自己之外，也没有人能将你的功劳占为己有。但现在，你对自己被评定的等级、薪酬以及其他这样的数字都没有控制力⋯⋯你知道某个人应该做什么事情，但你没有听到任何反馈。到了这份工作该完成的时候，你还是没有从别人那儿听到任何消息，于是你假定他们根本就没有做这件事，此时你立刻会感到郁闷。你的第一反应就是下次再见到这个人，你一定会揪住他说，“看，这件事今天应该完成的！天哪，它在哪儿呢？”但我敢说，95%的可能性是他们已经搞定了这件事。你应该相信他们，他们也希望把工作做好，一旦你把某事授权给他们，他们就能够完成。
经理感到不安全是有充分理由的。他们还没有学会如何管理下属，他们觉得自己不具备管理下属所必需的、能够激励下属努力工作的专业知识和技能。授权的确涉及人际判断，你得冒谁值得信任的风险。而经理往往不知道应该相信谁。做出授权决策需要从三个标准考察下属：能力、正直的品行、担当更大责任的进取心。经理不知道如何决定谁更值得信赖。除非证明下属是无辜的，否则他们宁愿持谨慎质疑的态度。经理认为把重要任务授权给下属是一件危险的事，除非他们拥有足够的自信来判断下属的能力和积极性：当你很自信，认为自己能够对下属的品行做出准确判断时，你才愿意承受信任下属的后果。在你还没有足够的信息和经验时，授权还是存在很多难以判断的灰色区域。在这之前，你都会有一种与生俱来的渴望去审查并剖析每一件事。这都是不安全感的表现。
最终经理是如何越来越多地授权呢？这主要是情势所迫。随着时间的流逝，他们意识到他们的工作量非常大，根本不能独自完成。几个月后他们发现自己的专业技能已经无法满足工作的需要了。他们根本没时间阅读所有的新品说明，更不用说制定最好的策略销售这些产品了。他们感到恐慌不已，在如此短的时间里，他们对工作已经变得生疏了。雪上加霜的是，正如之前所述，经理在上任之初的几个月里给自己揽了额外的活，这真是屋漏偏逢连夜雨。因为缺乏适当的授权，那些经验匮乏的下属还不能独立工作，他们仍占用经理大量的时间。同时，经理并没有借助那些经验丰富的熟手，他们自欺欺人，将潜在的同盟和资源拒之门外。在巨大的压力之下，经理开始反思自己的管理。当他们充分认识到他们目前岗位的窘境时，他们就会愿意主动接受授权带来的风险。一位经理这样说道，这就是“一个简单的成本——收益分析，我不可能事事亲力亲为”。这位经理花了8-10个月的时间，“真正地与过去销售代表的角色决裂”。
对于其他经理来说，转向授权更为突然。休长假（三个星期或是更长）的经理，或是被委派负责（专案组的）特殊任务的经理，很快就能控制授权给下属所带来的不安全感。当然，这样做是伴随着阵痛的。一个度假的经理回忆说，他和妻子都没能尽情享受他们计划了多年的假期。另一些经理则是被迫做出改变，因为他们的下属要求更多的权力和责任。许多经理这样形容他们和下属之间不愉快的冲突：下属对我说，他一直努力做得更好，想要更大的发挥空间⋯⋯他朝我喊：“如果你真的想做这笔业务的销售代表，那你自己打电话联系好了。你没必要告诉我具体该怎么做。”我说：“你没必要搞得这么不愉快吧？”但我内心认为他是对的。
当经理思考这些问题时，他们对这些冲突并不感到诧异,也不会为此而生气。如果经理换位思考一下，他们也会这么做。在上任满一年的时候，经理重新认识并思考授权问题时，不再纠结于该不该授权，而是如何授权：我应该大胆放手，让我的下属充分发挥他们的聪明才智。下属负责自己的客户，对业务可能出现的问题也了如指掌。当发生问题时，我会立刻确认谁该负责这个问题。我会让销售代表自己负责业务问题，我现在再也不会把销售这样的事情揽在自己身上。我的工作是尽我最大努力去培训和发展销售代表。
纵然经理理解到授权的重要意义和优点（特别是他们的下属能够获得与其能力相称的工作量，并能发展他们的行业经验），他们还需要学习如何授权。最初经理很容易走极端，在授权过度和授权不足之间徘徊：“要么一毛不拔，要么倾囊相送。”由于他们的飘忽不定，抱怨之声随之而来，他们开始改善他们的授权行为。他们主要面对两个问题：给谁什么样的授权，以及在恰当的时间追究或干涉。
首先，经理会逐渐认识到他们的下属在能力和主动性上存在很大的差异。他们认识到要区别对待不同的下属，一些下属可以委派一些责任重大的任务，另一些下属就不行了。最后经理会意识到，随着时间的流逝，下属会成长会改变：“下属逐渐成熟。曾经有一个下属，我与他相处的时间虽然短暂，但我给他很多授权，因为我可以看到他进步很快，不断改善、完善自我。”经过试验、犯错，经理在给下属分配合适的工作量和工作类型上的判断力有了提高。什么样的任务是可以授权的，这是一个基础问题，这与经理对于管理角色的理解有关。当然，他们并没有这方面的经验。对他们来说，更具体的事务是解决问题，确定给下属授权什么。通过聆听经理关于授权的想法，可以清楚地发现，他们在管控、特权和下属权限之间寻求平衡。资深员工期望，而且他们本该被赋予基本的运营自主权，但显然经理一开始很难区分运营自主权和管理自主权。经理忙于干涉属于下属的运营自主权，而忽视了制定战略和管理责任的分内职责。然而，经理开始懂得运营自主权和管理自主权之间的区别，他们开始理解授权的两个基本原则：在下属的经营范围内制定战略和管理限制的需要；根据上述的标准对下属的绩效进行监督和追踪的需要。你不能让下属随心所欲。你必须设计出一套控制体系，否则公司的正常运作可能会一下子坍塌；你必须用一种有效的方法去检查、再检查员工的工作进度，确保他们的工作计划符合公司总体的发展目标，并且是在正确方向的带领下执行的。
尽管经理对于什么时候应该干预下属的工作没有严格的规定，但他们确实有判断的标准：下属的行动是否和公司的总体目标保持一致。但是，正如我们所看到的，直到上任第一年的年末，经理才准备去面对他们的管理职责，不仅包括个人表现也包括团队表现。只有当他们开始把注意力转移到管理团队整体表现时，他们才真正为下属的工作权限限定了标准。
