打破固有思维，谁说采购不能做销售？！
有故事.有方法.有工具
这是2019年第56篇原创文章
总207篇原创文章
全文2404字，阅读时间约5分钟
你是一名
资深“老”采购
如果有人问你：你的供应商数量是越多越好，还是越少越好？
大多数人本能的反应是什么？
“当然越少越好了”。
其实这个答案是“不一定”。因为要看具体的业务需求。
比如你支持的业务的主要特点是多品种，小批量，大多是动态需求，定制化程度高，全部属于外包生产且业务正在扩张期。这时候，有更多有能力的供应商是个不错的策略。因为供应商池足够大，提供的多样性足够多，你才能服务更多的客户和满足更多的业务量。当然，难点在于如何管理好这样的供应商？常规的管理方法肯定是没有效的。不过这个问题并不在今天文章的讨论范围之内。
如果有人问你：采购除了能谈判降价，改善利润之外，还有什么价值？
你会怎么回答？
我会说：采购不仅能够改善利润（英文一般叫bottom line），也能增加营收（英文一般叫top line）！
这，是真的吗？？？
1
8年前，我在GE医疗集团担任影像链产品和子系统的全球采购负责人。那时，我们核磁产品（英文叫MRI）都是1.5T以上的。T是“特斯拉”的简称，是磁场强度的单位。而通常产品线里也应该有低场强的0.35T或者1T的产品，以便形成更为完整的产品链，在市场竞争中更具整体优势。但是公司出于技术、资源等方面的考虑，没有计划自己开发低场强产品。
于是就由我们的产品采购（Product Sourcing）牵头，开发有自主研发和生产能力的低场强核磁产品供应商，形成ODM形式的合作。ODM就是我们常说的原始设计制造商。
最后项目做成了，不仅填补了公司产品线的空白，而且增加了公司年销售达到7亿元。
2
4年前，我在一家生物医药界的独角兽公司担任集团采购负责人。公司在那个行业的采购量很大，行业内的头部供应商也对我们趋之若鹜。后来在创始人的支持下，由采购牵头，通过与20家核心供应商建立战略合作伙伴关系，将他们的产品引入我们的电子商务平台，协助业务部门取得3500万元营收。
3
2年前，我在一家前世界500强公司工作。为了降低运营成本，公司对工厂资源进行了合并重新布局。由此带来的一个挑战是自有产能有所下降。关键时刻，OEM供应商不断扩大产能和技术能力，在销售旺季某些单品订单量同比增加300%的情况下完成了任务！
另外，公司也和一些行业领先的电气产品的供应商形成ODM伙伴关系，为增加公司营收添砖加瓦。在这个过程中，采购常常是与公司的销售和业务部门以及供应商打成一片。因为往往ODM模式与常规采购是并行的。这期间该如何管理采购关系，供应商关系，物料分配等等，都需要由采购来主导。
我举的这三个例子，都用事实证明了采购除了贡献成本节省，也完全可以助力增加营收。
具体来说，让采购“变”销售，可以考虑以下五个方面：
第一、开发有能力的供应商成为ODM/OEM合作伙伴。
就像上面故事1和故事3中提到的，ODM/OEM合作伙伴关系能够帮助公司填补产品空白，增加整体竞争性，同时增加营收。可谓一石二鸟。
第二、依靠采购优势，打造销售平台战略。
故事2就是买方依靠自身强大的购买力以及可靠的供应商资源，建立起销售平台。
“聚沙成塔”之后，一方面可以吸引更多的供应商加入这个平台，并因为聚集的量而获得最优的价格。另一方面，利用自己的口碑和销售渠道将平台上汇集的产品卖出去。这里面有一个同样的挑战：如何一边不断地把平台上的供应商数量和产品种类做多，一边能够有效地管理好与日俱增的供应商和产品。在商业模式上既可以借鉴阿里巴巴的平台生态模式，也可以借鉴京东的自营商城模式。
第三、供应商还是客户，看我72变。
把供应商变成客户？是的，你没有听错！
如果你们自己的产品供应商也用得上，有了采购的“神助攻”，有可能把他们培养成客户。
把“客户变成供应商”又是为什么呢？
这主要是为了构建双向的买卖关系。这样做既可以增加营收，又可以让各自的业务彼此渗透，更容易形成互相依存的战略伙伴关系。
举个例子，京东是我上一家公司的客户。所以在我加入公司后不久，就提出了间接采购平台化的战略。即将通用的产品，诸如办公文具，低值易耗品，电子产品等全部由线下向多个不同的供应商购买，转换为通过京东面向企业提供的解决方案之一 - 智采平台购买。这样一来，不仅构建了与京东双向的买卖关系（虽然初期量上很不对等），而且利用京东的平台优势，带来了10%以上的成本节省。
第四、积极参与公司的兼并和收购业务。
对于兼并和收购频发的行业，比如医药和医疗器械行业，采购通常早期就介入到如下的过程中：
寻找商机：通过对行业、市场供需情况、供求体系和主要供应者的了解，采购能够寻找潜在的被收购者并实施科技和风险的预评估。
尽职调查：通过评估价值、产能、技术能力和运营等方面做全方位尽职调查。
业务整合：兼并收购后，采购推动组织上，系统上和知识技能方面的整合和协同，以便协助企业尽快实现被收购企业价值。
除了在兼并和收购方面的作用，采购是大宗商品现货买卖活动的领导者和核心贡献者。通过对市场以及整个供应系统的洞察，采购可以判断大宗商品的走势，从而决定是否提前买入一定量的大宗商品，以便规避不利价格走势带来的影响。
当然，现货买卖的首要目的是为了规避价格风险，不是为了盈利。但是不能否认的是，老道的战略采购常常可以凭借经验以及可靠的趋势数据和对整个供应体系的洞察，做出正确的现货买卖判断，在规避价格风险的同时，增强了自己企业的竞争优势，间接助力创造营收。
第五、打造数字化的生态系统，用“三更”给营收加油。
随着采购业务不断地从手工线下，转到自动线上，再到智能和生态，通过与内部的职能部门，包括前端的销售、市场、物控、生产等等，和外部的供应商、分销商等的协同，采购不断推动“更好、更快、更便宜”的门槛。这可以持续提高企业的竞争力。
这方面典型的代表包括华为、京东和小米。
写在最后
我在“哥家”（GE）工作过10年。我们那时候的“哥家人”有一句口头禅叫：Think out of the box。中文的意思是：打破常规，跳出固有思维。
无论是做采购，还是做销售，都需要时不时地打破常规，跳出固有思维模式去思考和实践。这样才有机会去尝试不同的方法，开辟不同的道路。让不可能变成可能！
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