企业老板们，你的管理有这么乱吗？
去一家企业，看一下车间，走一下仓库，旁听一次跨部门会议，基本上对这家企业的管理现状就有了一个基本的把握。
坦率的讲，很多企业一个字“乱”，但何为“ 乱之源”呢？
来自T&D “第四方深度诊断”团队的几点见解与管理主张，供客户们与更多的企业家参考。
-白华永 T&D 首席质量变革顾问
撰 文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
文 审 | T&D 第四方深度业务合伙人
01
靠“人治”Vs“法制”？
你的企业里面，大家做事，是靠规章制度，还是老板的一句话？
比如：奖惩有依据吗？还是来自高管，甚至老板的一句话？再比如：晋升有依据吗？
“人”大于“法”
是很多民营企业的通病，根源在于企业老板的管理“任性”，企业是我的，我的一句话都不管用了怎么行呢？! 于是，上行下效，一级压一级，制度形同虚设。
制度面前，制度为大，老板退后
华为任正非先生当年因为违反公司差旅报销的自我通报就是一例很好的榜样。
制度面前人人平等，企业家如果想把企业做大，做强，做久一点，就必须高标准，严要求自己，而不是有“例外”，更不能“任性”。这很难，但这是对企业家的修炼，必须迈过去，否则你的企业长不大，活不久。
02
是靠经验做事Vs靠流程做事？
很多公司从事这个行业，做这个产品多年，其行业地位，产品竞争力迟迟未有提高，原因何在？
很多时候，发生的问题没有总结，也没有反思，更没有吸收到公司的流程中去，这是巨大的管理智慧的浪费。
经验是宝贵的经历，但是否靠谱，必要要评价甄别，好的经验才能转化为标准，落实到流程之中；不好的经验要纳入风险清单，避免下一次跌跟头。而我们很多企业，在一个地方，频繁的跌跟头，就是不总结，不反思。
任何优秀的组织，不管是美军的“AAR”，还是开国领袖毛主席的“我是靠总结经验吃饭的” 体会，都是总结经验教训的高手，尤其是能总结别人的经验教训化为自己的东西，更是高手中的高手。
流程是最佳业务经验（或实践）的动态沉淀。
03
是“以人设事”Vs“以事设人”？
“以人设事”，还是“以事设人”，见仁见智，但问题的关键在于：
取决于“事”是什么样的事，是创新创业的事还是运营层面的事？
取决与“人”是什么样的人？是能开创新事业的人才还是一般性的专业人才？
有很多公司的问题常出在错误的判断 “断事用人” ，常常是能者多劳，这个干部还可以，就让他多做一点，这本身也没有问题，问题在于打乱了部门的职责。
这是典型的“以人设事”，导致忙的很忙，闲的很闲，而且“能者”，很容易被“闲着”说风凉话。“名不正而言不顺”，鞭打快牛的现象在很多企业比比皆是，导致企业内部混乱，内耗巨大。
在正常运营的组织层面，绝大部门都应是“以事设人”，具体的就是“以事设岗，以岗定人，人岗匹配”，定岗，定人，定编，定级，定薪是后面的一系列管理动作。
对于新的事业，对于“一将难求”的帅才或者经营性人才，很难取舍时，往往“以人设事”，让这些“一将难求”的人才能开疆拓土。比如：联想早期的郭杨分家，成立新事业部或新公司独立运营安排。
决定正确的事，用正确的人，不要想当然的打破组织的职责分工；要变，架构与职责先变，然后才是对应岗位上的干部的调整，以及对应的薪酬待遇与绩效指标。而不是人在变，而岗不变，往往会导致“责权利”失衡，事与愿违。
业绩好的企业，很重要一点就是解决了“让雷锋与奋斗者不吃亏”的价值评价与分配机制。
04
是以上司喜好评价人Vs 让下属业绩赛马？
很多公司缺乏明确的业绩考核，干部的收入高低往往取决与在老板眼中的感觉，这很容易助长干部们投老板喜好的行为与动机，所谓“大王好细腰，宫中多饿死”。
任人唯亲，硬是分出亲疏远近，是拿公司公权力做私活，久而久之对企业的伤害是致命的。治理一个国家，治理一个企业，或者一个部门，都是同理。
毕竟，企业的地位，是靠市场竞争得来的，是靠用心服务客户，取悦客户赢得的，不是自封的，自我标榜，自吹自擂的。
结语：
正本清源
治理在先，管理在后
要想提升对外响应市场的能力，必须解决企业内部之混乱；而有效解决内部混乱，必须治理在先，明确股东准入与退出机制，公司使命与价值观，权利与约束，体制与架构，体系与机制，创新与变革等一系列重大问题。
在有效治理的前提下，明确战略，持续变革，用优秀的人培养更优秀的人，会管理，出效率，出效益，出人才。这才是企业的成长之道。
而当下很多大大小小的民营企业，外部竞争无力，成长乏力；内部看起来规章制度不少，但用起来流于形式，风控形同虚设，导致内部人浮于事，扯皮推卸责任成常态，人均效率低下；更有甚者，拿着公司的资源做私下里面的交易，拿灰色收入的更是屡见不鲜。
要知道，没有阳光照射的地方，就是组织腐败懈怠的场所。如此持续下去，企业岂能不衰退，岂能不被市场淘汰？
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