快速成长企业“弯道超车”必备神器之——“产品标准化”是如何炼成的？
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行业形势——规模为王
2017年前5月，前10大开发商按照销售金额统计的市占率达27.9%，前30大开发商市占率为43.6%，前50市占率为 50.8%，首次突破50%的份额。前10大，前30大，前50大开发商的市占率较16年分别提高了9.2%，14.2%，15.5%，而11年到16年的集中度提升幅度仅为8.0%，12.0%， 14.4%。17年前5月龙头房企市占率加速突破，背后反映的是销售业绩增速的逆势上涨，上半年龙头房企利用今年一线城市、部分二线城市楼市进入市场调整期重新洗牌市场，实现销售业绩快速增长，出现“大者恒大”市场集中度不断提高的局面，上半年出现7家1000亿销售规模的房企，其中，3家房企销售规模突破2000亿，同时，500亿以上销售规模的房企突破了15家，100亿以上销售规模的房企也突破了75家。
数据来源：公开资料
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因此，当前行业集中度越来越高的形势下，规模已经成为房企生与死的问题，尤其对于成长型房企来说，更需要在行业的窗口期内把握机遇，快速做大规模。同时，房地产企业又面临着调控压顶、市场降温、行业分化、企业整合速度和洗牌速度加快，扩张还是收缩，关系到成为市场中的大鱼还是被吃掉的小鱼的问题，其实早已无暇思考太多，因为行业中的布局卡位大战早已经打响。
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如何做大规模——产品线标准化
做大规模除了房地产三大核心要素钱、地、人之外，从房地产专业开发的角度来讲有两大关键因素，一是高周转，二是产品线标准化。而这两个因素，也是决定了成长型房企能否实现厚积薄发，弯道超车的关键。
产品线标准化已然成为了一种基本功，正如恒大主席许家印所说的：“我们相信，产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效益。”近几年来，恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线，并在二三线城市可怕地、简单地、纯粹地复制着几条产品线。这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。
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产品线标准化有什么作用？
1. 提高开发效率
决定项目高周转开发的主要方法在于各项工作前值，其中，制约成长型房企高周转开发的最主要原因即确定方案设计，博志成咨询部服务过的很多成长型房企，在前期设计阶段，对方案进行反复修改，最终确定的方案仍不满意。通过产品线规划梳理，将土地、产品、客户三者串联起来，支撑企业精准定位、快速投资决策；通过产品线标准化，实行标准化开发模式，明确几个产品系列，并形成每个产品系列的产品标准、配置标准、设计技术标准、施工标准等，继而推行标准化的连锁、复制开发，支撑企业快速开工开盘，从而快速实现现金流回正。从另一角度来看，项目的高周转提高了效率，相当于放大了杠杆，成倍提高了项目投资收益率。
2. 提升管理效率
很多没有建立产品标准化的成长型房企，成本、设计、营销等部门因为产品配置而打架，营销部门要求产品高配置，追求智能化、高端化等，但是产品又不能形成溢价；成本部门要求降低材料部品档次来控制目标成本，但又没有基于对客户敏感点的成本分析；设计部门追求设计情怀，讲产品创新，设计灵感，而忽略了产品的实用性，突破设计限额等。结果是因为关于产品、市场、客户各部门没有统一的语言而打架，没有在同一频道上进行对话，在会议上“争吵不休”却无法形成决策。通过产品线把各专业部门串联起来，打通土地、客户、市场三者之间的关系，将三者紧密结合，更重要的是，从提效角度，打通工程、设计、成本、营销、运营服务整个运营体系，做好产品标准化配置，减少部门间扯皮，打破部门间的壁垒，统一语言，高效协同配合，实现企业内部高效运转。同时产品线开发不仅能弱化人员经验的不足、能力不强的问题，还能从根本上减低试错成本，提高工作效率。
3. 有利于品牌建设
产品线标准化能有效预防品牌发散，可促使项目名称和产品品牌聚焦，有利于项目品牌传播和企业品牌建设。
4. 可大幅度降低开发成本和费用
产品线标准化还可以从根本上降低设计费用、采购价格、管理费用等叠加起来可以使项目成本下降3～5个百分点。
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产品线标准化的难点是什么？
产品线标准化并不代表对项目进行整体复制，项目整体的复制早已被市场所淘汰。在目前形势下受地块本身条件限制，有些地块政府对保障房数量的要求限制了整个地块的容积率，有些土地推出就必须有不低于多少比例的持有型物业等条件限制。博志成咨询部通过辅导多家成长型房企进行产品线标准化研究工作并总结出，在当前行业形势与市场环境下，产品线标准化应主要采用价值固定化，模块选择多样化的模式，即针对细分客户进行细分客户的价值诉求点挖掘并将其价值固定化，在产品线复制的时候进行模块化选择后再组合。
同时，产品标准化与产品创新是产品线标准化过程中永远会面临的一个话题，也是对产品的终极思考，如何在快速复制扩张中，保证产品品质，赢得市场口碑。
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产品线标准化怎么做？
产品线标准化工作主要分为四个阶段：产品线规划，产品线标准化，产品线实施落地和产品线更新迭代。
1. 产品线规划——定基调
首先，根据公司的发展战略明确公司的产品战略与策略，通过对多家成长型房企进行调研发现，差异化的产品竞争策略已经成为成长型房企立足于市场，确保市场占有率的共识，尤其是近几年品牌房企大规模进入三四线城市，依托其规模与品牌效应，对扎根于本地的成长型房企带来了强烈的冲击，竞争加剧。
其次，对企业历史开发项目进行项目后评估，一般选取在市场上反应较好的项目与在市场上表现一般的项目，通过对历史项目的分析，从产品立面、户型、景观、精装修、智能化、公共空间、重点材料、物业服务等方面，寻找产品的核心竞争力，亦可借鉴区域竞品的优势寻求突围。
然后，对外部市场进行分析，以客户关注度与市场表现两个维度对产品进行四象限分析，客户关注度高且市场表现好的谓之红海，在产品体现上要做到不弱于市场，但也不用投入大量成本做到极致，适当引领即可；客户关注度高、市场表现一般的谓之蓝海，产品要重点打造；客户关注度不高、目前市场表现不好，但市场预期好的谓之绿海，要进行重点研究可作为产品未来的发力点；客户关注度不高、市场表现不好，市场预期不好的谓之黑海，放弃即可；市场表现好、客户关注低谓之黄海，产品不明显弱于竞争对手即可；重点关注蓝海与绿海。
针对未来重点进入的城市要做详细的市场分析，针对不同的产品面积段、户型的偏好、单价与总价进行市场研究，制定不同的产品竞争策略，确保市场占有率。同时从客户生命周期、支付能力、价值观、购买动机四维度进行客户细分。
无论是市场分析还是客户分析，其核心是聚类 ，通过寻找和梳理不同地域、不同客群及需求的聚类属性，体现在产品线上，即从客户细分、土地分类、产品分类及选择上明确某条产品线是在什么样的土地上，为满足哪一类客户，建造哪一种业态、户型及产品形象的产品。需建立土地、客户、产品三者之间的有机联系，定义不同产品系列之间的差异性、定义产品与客户需求之间的关联性、强化项目的主题与品牌识别性、奠定产品标准化的对象和创新的基础。
最后，通过对产品、市场、客户分析，明确产品线划分导向，对标杆产品线划分的研究发现，目前产品线划分导向主要有客户导向，比如万科的金色系列、城花系列、四季系列、幸福系列等，重点在规划；成本导向，比如中海的国际社区系列等，重点在产品配置；产品导向，比如以品质突围的星河湾、绿城，以外立面为区隔的金地褐石、名仕、世家、天境系列，重点在产品标准上。
在当前市场竞争环境下，产品线划分的主要原则是追求产品价值固定好、产品选择模块化，不做项目整体复制，尊重市场需求与客户需求，从客户细分角度进行产品线梳理，强调土地、产品、客户三者之间的对应关系。
2. 产品标准化——定标准
从调研过的多家成长型房企发现，部分成长型房企的产品线标准化工作是从这一步开始的，且对于产品线的认知仅停留在这一步，耗费大量精力从建立标准户型库开始，等到真正把户型库建立起来的时候才发现房地产开发早期项目整体复制的时代早已过去，并且户型的好坏也不再是细分客户是否购买的决定因素。还有部分成长型房企从产品配置标准开始做起，由于缺乏对目标客群的细分，以及对客户敏感点的分析，导致在不同的产品线之间产品配置标准并无明显区分，刚改型产品线与刚需型产品线在材料部品的选用上是一个档次，尤其是有些本土开发商一味追求所谓的品质，往往在客户并不敏感的地方，比如楼梯等部位投入大量成本，却并未与周边竞品形成明显溢价。
根据产品线规划的指导，梳理产品配置标准与产品技术标准，产品技术标准不仅仅是立面、户型、景观、车库、大堂、精装修等设计上的技术标准，还包括建造标准、工艺工法、运营工期、品牌VI、服务体系等。形成成本／招采的材料设备部品选型标准，产品配置量化设计及成本限额标准，运营／工程的构造、施工标准，建造、交付标准，标准工期，营销的销售中心及示范区包装指引，设计的规划设计标准、建筑设计标准、结构设计标准、给排水设计标准、电气设计标准、景观设计标准、室内设计标准、智能化设计标准等，在客户语言统一下的设计、成本、招采、工程、运营、营销产品标准。
从客户敏感度、成本敏感度与品质敏感度三个维度对产品价值（规划、户型、立面、公共空间、景观、智能化、重点材料等）进行评估梳理。通过产品配置，以各档次匹配的品质为导向，制定与各档次产品匹配的分类分级配置标准，构建产品品质、客户需求与成本控制的综合平衡。
整个产品标准化的工作需要设计、成本、招采、工程、运营、营销、物业都介入进来，各个口要统一语言，共同完成产品标准化。
3. 产品线制度流程保障——保落地
很多成长型房企产品标准有，可能系统里也有几条产品线，但是在运用的过程中就跑偏走样了，久而久之就弃而不用了，除了以上说的两点，没有对产品线进行规划，没有在统一语言下的各业务部门协同的产品标准化，还有重要的一点是没有制度流程来保障产品线的落地实施，没有将流程制度与考核相挂钩，没有人对执行进行跟踪与反馈。
因此，产品线的制度流程保障尤为重要，产品线标准化应用落地一般由集团设计部牵头，营销部、成本部、招采部、运营部、投资部共同配合完成相关工作。在产品线应用过程中，需要明确项目开发各个阶段中各部门的重点工作，确保产品线有效落地执行。
项目论证阶段：一般由营销部对市场及客户调研后进行市场判断及客户定位，形成产品定位报告；由战略投资中心组织，各部门沟通初定产品系或产品系组合；设计部根据初定产品系，主导完成强排方案；由战略投资中心组织可研报告汇总并进行汇报。
概念规划阶段：营销部对市场及客户调研后进行市场判断及客户定位，形成项目定位报告并组织各部门沟通确定产品系或产品系组合；由成本部给出限额设计；设计部结合配置标准进行项目概念方案设计；运营部给出开发周期和开发计划并组织各部门完成多方案经济比选。
方案阶段：设计部组织方案深化设计；成本部组织目标成本编制，运营部负责经营方案编制。
施工图阶段：设计部组织施工图设计，需将产品配置标准在施工图设计图纸中落实情况作为评价要素；成本部进行施工图预算编制，确定目标成本。
实施阶段：运营部组织集团各部门对产品系技术标准巡检。对子公司产品系完成情况进行核对，以确保产品线落地应用。
4. 产品线更新迭代
随着进入城市不同，细分目标客群不同，客户消费水平升级，工艺工法材料的创新等诸多因素影响，产品线标准化注定是个可以生长的工具，不同区域要根据不同项目类型，进行灵活的标准化迭代，主、次控项不断总结优化，在已有的基础上怎么去进一步升级。比如战略型城市，可以做一两个品牌项目，快速周转型城市，则应该是刚改或者刚需的。
产品线的优化迭代更多的是根据细分市场客户的价值诉求，不断的在产品配置标准上进行细化，在原有的每条产品系的基础上可以衍生出高、中、低三档产品线，甚至每条高、中、低三档又可各衍生出三条。
对于产品线标准化，真正想说的是产品线规划是产品线进行演进和深化的基础，作为工具可以是一种视角，一个思考和审视的维度，其核心是匹配，对于产品线的运用，是抓住主流客户，发现关键需求，并以此作为资源配置的基础。
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