《卓有成效的管理者》第三十五堂课：关注机会

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如何决定优先，研究起来确实很复杂。不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓的问题上，最重要的并不是分析，而是勇气。以下是几条可以帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去，重机会而不是只看到困难，选择自己的方向而不是盲从于他人；高目标而不是只求安全与方便。（彼得.德鲁克，《卓有成效的管理者》，1967年，第5章，要事第一）

解读：

德鲁克的一个核心理论是：“管理者必须把优势和机会进行匹配。”这就要求我们投入资源促进未来的发展，而不是把资源都消耗在解决今天的问题上。把最优秀的人才放在最需要重要的的项目中似乎理所当然，但真相往往并非如此。

事实上，很多公司都没有把员工们分配到合适的岗位上。研究、设计、市场开发、甚至广告宣传方面的工作都是按照书面材料而不是按照实际结果进行分配的，都是按照什么工作是困难的而不是按什么工作需要高效进行分配的，都是按照昨天的问题而不是今天和未来的机会进行分配的。

那么，我们如何才能建立一个良好的运行机制，充分发挥成员工的能动性，关注机会，同时在变革过程中又能保证组织维持必要程度的正常运作？

必须说明一点的是，如果无法突破组织现有的条条框框的限制，就无法看到机会。这一点在现在特别重要，因为绝大多数的组织结构设定天然就不能挖掘机会，而只是呈报问题，是过去的问题。因此我们必须超越现有的组织结构，扪心自问：假如这于我们而言是一个机会的话，会是什么机会呢？

在实践方面，下面几点应该会对您有所启发

第一、企业最常见的错误是力求对变革设置过度的保护，层层设防，而不果断地放弃旧有的系统。成功创新的第一要求就是视变化为潜在的机会而非威胁。

每个孩子都在担心，孩子的父母都是企业职员，需要外出工作，到了假期这些孩子应该怎么办？对于美国女童子军来说，这一事实就是一个巨大的机会，导致了幼女童子军的诞生。面对变化，我们都应该问这样的问题：变化给我们带来什么样的机会？我们如何利用机会来对社会做出贡献。

第二、新旧体制必须分开建立。

大多数新生事物都需要酝酿培育，婴儿不应该放在客厅里，而是应该放在育婴室护理。如果要在一个现有的运行机制下孕育出全新的体制，无疑是在延误未来。新体制必须单独建立。同时你还必须确保现有组织成员不能丧失憧憬新体制的激情，不然，他们会成为敌视甚至导致新体制瘫痪的一股反对力量。

这也提出了一个全新的问题，在我们的组织中，应该由谁来主导变革？这是一个至关重要的问题，新事物应该交给那些真心希望创新，想让新生事物发展壮大并且相信创新的人来领导。一切新生事物成长都不会一帆风顺，因此需要让那些具有奉献精神并在组织中有相当地位的人来主导。

第三，需要仔细考虑的就是合适的营销战略了，即你究竟想要做什么？成功企业战略应该是各不相同的。

思考：

外部的变化给我们带来什么样的机会？我们如何利用机会来对社会做出贡献？

在我们的组织中，应该由谁来主导变革？

我们需要什么样的营销战略来匹配机会？