超级物种关店：“零售+餐饮”模式终结？
灵兽按
超级物种的“没落”已是不争的事实，如果关店属实，这种“零售+餐饮”的创新业态可能真的要成为过去式了。
作者/十里 ID/lingshouke
▲这是灵兽第947篇原创文章
“盒马创造了一个新物种，然后把一堆零售企业带入了坑里。”业内曾对盒马如此有趣的评价。
入坑者众，永辉的超级物种就是其一。
四年前（2017年1月1日），永辉超市控股子公司永辉云创正式推出创新业态——超级物种，模式为“高端超市+食材餐饮+永辉生活APP”。
彼时，“超级物种”也被业内视为阿里旗下盒马鲜生的直接竞争对手。
推出半年后，超级物种门店数量就曾超过盒马，就在接连扩张之时，永辉超市以亏损太大为由，将其从上市公司体系剥离，本以为这已是超级物种的终极命运，可谁曾想到，受到疫情影响，到家业务整体爆发，永辉超市将超级物种重新纳入怀抱。
对此，永辉超市则回应称，超级物种部分闭店属于正常的业态调整。
尽管永辉官方对关店消息做了否认，但超级物种的“没落”已是不争的事实，如果关店属实，这种“零售+餐饮”的创新业态可能真的要成为过去式了。
带着唏嘘，回头看超级物种的发展，恐怕所谓的选址、坪效以及品牌力等诸多难题，可能都不是超级物种“濒危”的根源所在，而或是永辉对创新业务策略的失误。
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超级物种没落，是有迹可循的。
去年10月，几个萧山银龙百货店超级物种的合作方就向媒体发声，称与浙江永辉云创签了协议入驻超级物种，店铺开业半个月后，被云创通知要闭店。
与此同时，还有消息透露，超级物种已经向诸多商场提交申请，准备全线撤出浙江市场。
此前，超级物种亦经过多轮调整。
2019年年中，超级物种正式开启“杀伐”之路，内部的多个重要岗位，包括区长、店长以及各大工坊的合伙人，均收到消息：超级物种再不盈利，就要下课。当然，这里的“下课”不仅是指公司内部的人员优化，更多是优化门店。
彼时，超级物种在全国设有80余家门店。
内部发出“最后通牒”后，超级物种迎来“关店潮”。2019年7月，超级物种上海五角场万达店关门，这也是其首次关店。同年9月，超级物种北京中骏·世界城店停止营业，到2021年1月，杭州门店已全部关闭。
从永辉生活APP上查询得知，目前，超级物种在全国6个城市拥有24家门店，其中福州6家、深圳5家、重庆4家、南京4家、上海3家、北京2家。
《灵兽》分别前往位于北京的2家超级物种门店，在长楹天街店看到，该门店仍处于正常经营状态，而客流量对比相邻门店的“亲兄弟”永辉超市Bravo，则呈现出冰火两重天的面貌，它们紧邻而坐，却相互竞争。
永辉超市Bravo不仅面积更大，选址在商圈入口处，分走了超级物种的部分客流，而选品相较超级物种的进口商品，海鲜、牛排的加工区也更接地气，主要围绕消费者的日常消费展开。
当工作人员被问及是否接到门店关闭的通知时，工作人员则表示，不太清楚，但超级物种的客流确实比隔壁少很多。
而在北京的另一家超级物种门店——安贞门店，目前虽然也是正常营业中，但入驻的店铺，已有撤离现象，工作人员表示，这边附近知名餐饮品牌比较多，为其引流带来一定的效果，但也会抢走超市内餐饮区的流量。
《灵兽》观察，超级物种安贞门店的餐饮区面积大概达到二分之一，面积过大，商品面积陈列不足，造成在销售上面临瓶颈，同样，难以为超市的整体盈利添彩。
长久以来，超级物种在永辉旗下扮演着“伪贵族”的气质。砍掉货架，将空间给了海鲜、龙虾、三文鱼和刺身的餐饮区，不仅没有考虑到骨子里的基因，更没有足够的空间承载丰富的产品种类，尤其是在全渠道方面，尽管处于到家业务的风口，超级物种却没有得到永辉的流量输血，订单量并不多，这意味着分拣、配送的成本就会变得很高。
超级物种从创立到退出舞台，都未能让永辉看到盈利点。
而永辉作为一家上市公司，自然不能长期亏损，毕竟业绩与市值直接挂钩。因此，当看到超级物种“回本无望”的情况下，“割肉”恐怕是最痛，也是“止损”最直接的处理方式。
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事实上，永辉对超级物种也是给足了信心。在2018年半年报中，将云创的亏损解释为“新业务需要培育”。
仅仅在半年后，永辉便失去了耐心。2018年底，以亏损太大为由，将其持有的永辉云创20%股权以3.94亿元转让给张轩宁。这也意味着永辉云创被剥离出上市公司体系。彼时，与超级物种同属云创下面的还有永辉生活APP和永辉生活门店。
或许，云创命运本不该如此。
在疫情之下，零售业发生巨变，传统商超数字化转型迎来拐点，到家业务成为主流，作为永辉数字化转型助力的永辉云创，自然被重新摆到台面。
2020年7月31日，被剥离近两年之久的永辉云创正式回归，只不过，这一次，超级物种已褪去光环。
回归之后，超级物种先后爆出多地门店关闭，涉及杭州、福建、广州、北京等多个城市，而超级物种的战略也从门店扩张转为“快速盈利”之上。
即便超级物种曾拖累了永辉超市的业绩，但其发展的根本原因并非是零售业的通病，反而是更“低级”的错误战略，为了与竞争对手相比，为了追赶盒马，采取较为激进的策略，尤其是在模式尚未被验证走通之前，超级物种先被带入坑。
以盒马举例，其先以“超市+餐饮”的模式向全国进军，各地插上“旗帜”后，才宣布其他业态的探索，诸如mini店，甚至是早餐店业态等，为了降低运营和管理成本，将重金投入到最后三公里供应链和配送上，并且坚持使用自有APP付款，保证消费端数据的完整，再通过大数据进行选址、选品和运营的布局。
再反观超级物种，光门店业态就较为复杂，包括合作运营工坊、独立门店以及由七个以上工坊组成的大店等等。
较为明显的是，超级物种在北京开出的第一家门店，标配7个工坊，店内面积达到800多平米，与永辉超市共享客流，但其中的多个工坊又与永辉超市重合，独立的还亏损严重，最终不得不调整，差异化进行互补。
几条腿同步前进，自然乱了步伐。
甚至在2018年年中，决策层还在为超级物种到底是餐饮还是零售，侧重线上还是线下重新做定义。
永辉超市对超级物种，从激进扩张，到由内向外增强盈利压力，甚至是关店的各类战略决策是否草率？最终对永辉云创的地位和业务布局造成一定影响。
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超市物种此番全国关店，或意味着对“零售+餐饮”模式的探索终结。
近两年，“零售+餐饮+生鲜”概念逐渐淡出零售业主流视野，步步高鲜食演义、新华都海物会、京东7FRESH等一众试水者面临尴尬境地，而超级物种也确实需要重新考虑存在的意义和重新定位。
尤其是当下超市的就餐场景逐渐向快餐转变，而超级物种餐饮区面积过大，不仅挤压了商品品类数量，还导致除了就餐时间外坪效较低。
背负盈利压力的超级物种，一边关闭亏损的店铺，一边对“幸存”的店铺也进行了改造。
在北京大兴的一家超级物种，则被改为“超级物种生鲜集市”，脱离了高大上的定位，接地气地分布在社区的拐角位置，内部结构类似菜市场的布局，被划分为菜、肉、鱼等单独柜台，不设置统一的收银台，购物需要分门别类到柜台付款。
但改造后的超级物种，能否走出困局，还要经过市场检验。
一直以来，永辉对新业务的探索都是“快、准、狠”的战略，风口来了，快速试水，全国扩张，当进行一段时间后，一旦财务状况不理想，模型没有跑通，便立即止损，果断关店，从mini到超级物种，无一例外。
但也正是永辉的一次次试水，传统零售在探索中转型，并试图找到新的方向。
接下来，超级物种可能在小范围做试点，毕竟还保留福州店铺，保留火种，也许模式还有突破的机会，而福州作为永辉大本营，可以集最好的选址、供应链、履约等资源，如果福州能跑通，未来再考虑向其他地方拓展。
超级物种背靠永辉，拥有强大的资本和庞大的流量，但实际上大树底下并不好乘凉，长期不盈利的业务最终可能就会被砍掉。
永辉对新业务的果断杀伐，或许也是永辉一直能保持商业警觉性，得以稳健发展的关键所在，纵使资本对零售业创新有推动作用，但最终还是要靠自身探索可持续发展的模型。（灵兽传媒原创作品）