学习和发展是提高员工技能、知识和能力的系统性过程，从而可以提高工作环境中的绩效。具体而言，学习与知识，技能和态度的获得有关，发展是根据一个人的发展目标来扩大和深化知识。学习和发展的目标是改善或改变个人或群体的行为，分享知识和见解，使他们能够更好地开展工作，或者培养有助于他们更好地表现的态度。学习，培训和发展通常可以互换使用。但是，这些概念之间存在细微的差异，如下表所示：
学习与发展策略
根据Dave Ulrich的说法，人力资源可以给雇主带来的最重要的事情是在市场上取胜的公司。问题是，有哪些学习和发展策略可以帮助实现这一目标？
我们创建了一个指导学习和发展策略的有用模型，它的原始名称翻译为“教学分析”。该模型从组织的起始情况和先验知识开始，并根据这些知识定义了学习目标，可以用作主题，教学方法以及学习方法和活动的输入。这些导致一定的结果，将对其进行监视和评估。基于此模型，我们确定了创建有效的学习和发展过程所需的四个阶段：有效的学习和发展策略取决于一个过程，在这个过程中，人们会不断地经历这四个阶段：
阶段1：培训需求分析
第一步是对开始情况和先验知识进行分析，以确定培训需求。我们不希望员工为了学习而学习。否则，我们很乐意将他们送到陶艺场上。相反，我们希望员工获得与其（未来）职能相关的新知识，技能和态度，这种学习是创建新业务功能的一种方法。
换句话说，学习是达到目的的手段，它是有目标的。例如目标可能是需要转型的模拟公司中的数字能力开发，建立分析能力以通过分析创造更多业务价值，或者只是确保每个人都及时获得强制性认证，以便他们可以继续开展工作。确定学习目标要求你分析组织要去的地方以及要实现该目标所缺少的技能。可分为三个部分：1、组织分析。在此阶段，分析组织的短期和长期目标。目的是定义培训需求，以帮助公司实现其业务目标。这些目标需要与组织氛围保持一致，才能长期有效。例如，在一个关键层级的组织中进行自信训练，这种文化不尊重个人主动性可能没有效果，甚至可能适得其反！2、功能，任务或能力分析。除了确定的组织需求外，重要的是要查看职能或任务级别。成功完成工作需要具备哪些能力和技能？此处的目标是确定员工在工作中取得成功所需的最重要的知识，技能和态度，并确定其中最容易学习的知识，技能和态度。3、个人分析。在此分析中，评估了工作绩效，确定当前的能力以及知识，绩效和技能水平。该分析的关键来源通常是员工的绩效评估，分析的结果可作为定义培训需求的输入。使用这三个分析，可以指定培训目标。但是，重要的是要确保组织内对该计划有赞助和支持。有时，获得支持很容易，尤其是在组织迫切需要学习和发展的情况下，这使构建支持变得容易。有时，你将不得不花更多的精力来指定学习案例，以释放预算并确保员工有时间进行学习。
阶段2：确定学习目标
培训需求需要转化为学习目标，这些目标是设计培训内容和方法的起点。1、实现具体目标的能力。例如，“作为人力资源业务合作伙伴，我需要能够确定经理的战略人员需求”。2、有效行为所需的条件。例如，“在与经理进行30分钟的签到期间，我需要能够确定他们的战略人员需求，并能够将这些需求汇总给他们，以检查我是否正确地确定了这些需求”。3、一个具体的、可衡量的培训目标。例如，“每次与经理签到后，我都会仔细检查该经理的战略重点中的前三名”。这样，培训目标就变得高度具体和可衡量，这有助于创建旨在提高这些技能的有效学习和发展干预措施。学习干预可以具有多个学习目标，例如：目标可能是人力资源业务合作伙伴能够将经理的每个战略目标与可以帮助经理的人力资源政策联系起来。因为这些目标紧密相关，所以它们可以作为一次培训的一部分，这将使业务合作伙伴在其角色上更加成功。
阶段3：培训材料和方法的设计
在这一阶段，确定教材和学习方法。在这里可以选择有关培训材料，教学方法和学习活动的地方，这通常是与外部培训师或培训提供者一起完成的，理想情况下还需要受训者的参与。除了学习方法之外，还确定了技术，步骤，设置和更多因素。以培训师为中心的方法包括研讨会，演示，讲座，主题演讲和课程。以受训者为中心的方法更具交互性，包括案例研究，角色扮演，自我指导的课程，在职培训，模拟，游戏等，有效的培训通常包括多种方法。
阶段4：监控和评估
学习过程的最后阶段是监视和评估。在此阶段，评估学习目标并评估学习效果，评估学习效果的一个非常有用的模型是布鲁姆的分类法，以后我们在解释。此外，还收集并审查学生的评估，并为将来的学习干预做出改进。当培训被视为有效时，应会导致行为改变，这意味着组织的初始情况和知识将为下一个学习设计而改变。
再谈70/20/10模型
70/20/10模型是寻求最大化组织学习和开发新计划的组织的一般指南。该模型已广泛部署，在学习和开发时经常被引用。该模型建议70％的学习来自基于工作的学习，这种非正式的学习是通过动手实践进行的，员工在日常工作中会从中学习，这种在职学习发生在新任务和具有挑战性的任务分配期间，并通过老板的反馈以及与同事之间关于员工绩效的“冷水”对话而发生。接下来的20％代表发展关系。这涉及到员工使用社交学习，同伴反馈和辅导，协作学习以及与同伴和导师的其他互动来互相学习。专业发展的最后10％来自传统课程和正规教育环境中的培训。
尽管经常使用该模型，但在学术和实践中却对其提出了批评。例如：如果正规培训“仅占发展的10％，我们为什么需要它？“，其他还有：1、科学文献中关于70/20/10法则的定量证据很少甚至没有依据；2、根据分析发现，比例应该为50/30/20。经理的专有技术中有20％来自正规培训，这一发现很显着，因为普通经理在培训上所花费的时间不到其时间的1％。3、劳工统计局显示，大约55％的工人需要接受专门培训才能胜任当前的工作。大约29％来自学校的培训，而28％来自正式的在职培训。这表明正式培训在技能发展中起着更为重要的作用。（当然在国内比较适用于一线工种）可靠的结论是，比率在很大程度上取决于功能。例如，在某些情况下，所有工作场所学习都是在没有正式学习的情况下发生的。在其他情况下，需要多年的正规学习和工作培训才能加入专门的行业。对于这类工作，正规学习将发挥更大的作用。
学习方法
我们已经提到了一些学习方法，但是还有更多方法（不限于以下）：1、讲座和研讨会。这是一个比较正式的环境，通常在有讲师和学生的大学中使用，该方法禁止学员交互。4、案例研究和项目。这些活动使参与者积极参与并激活他们以提出解决方案和答案。5、体验活动。这些涉及积极参与，并且经常用于团队建设。6、角色扮演。扮演或执行角色，例如，作为一种培训客户交互的技术。7、模拟/游戏。一种越来越流行和高度互动的实验学习方式。随着虚拟现实和增强现实的兴起，这可以变得非常现实。8、工作失败分享。与另一位经验不同的员工合作，这是学习和交流想法的好方法。9、户外管理开发。体验活动的一种形式。如“50％的参与者承受着高水平的压力，并且报告出勤前后的心理健康水平很低。结论是，如果参与者没有承受过大的压力和/或没有低水平的心理健康，将会产生更大的影响。” 那些可怜的经理……10、辅导。指导重点是动手能力的发展。教练经常被分配，并且是动力，受训者跟随并学习。11、指导。指导更具战略意义。指导者由受指导者选择，并且过程也由受指导者驱动，指导超越了技能。
学习与发展成效
学习和发展的关键主题之一是学习有效性。经常向L＆D专业人员提出的一个关键问题是：“学习的回报是什么？”或“我们的学习计划有多有效？”。这些问题很难回答。评估学习效果的一种方法是Bloom的分类法，可以去阅读本杰明·布鲁姆的《教育目标分类》。分类法捕获不同级别的信息处理，从知识的收集开始，再到理解，应用，分析，评估和创建（现有知识的合成以创建新知识）。这里的假设是，要分析信息，需要能够记住，理解并应用它。
此分类法通常用于指定与工作相关的信息处理级别，例如在培训开发中，以及评估学习效果。如果某人必须能够创建或综合知识（例如，学者撰写有关某个主题的论文），则掌握相关信息的方法将与只需要理解（例如，记住单词）或应用某人的方法不同。工作也是如此。与简单的工资管理相比，创建新的有效的人力资源薪酬福利政策需要不同级别的信息处理。因此，制定新政策所需的培训（和经验）与理解薪酬和福利比率的要求也将大不相同。
学习和发展角色
让我们用学习和开发团队中不同职位的工作来总结学习和发展指南，请注意，每个角色的确切职责在组织之间会有所不同。可参考如下：1、L＆D专家。L＆D专家通常担任运营角色，重点在于分析学习需求，指定角色能力，L＆D预算分配以及向员工提供学习建议。2、研发经理。L＆D经理的战术角色更多，侧重于在更高层次上分析学习需求，指定核心组织能力，L＆D预算分配以及部门和团队之间的分配。3、研发总监。L＆D主管具有战略作用，重点在于分析组织对发展的需求，使L＆D活动与组织战略保持一致，起草L＆D战略以及确保预算以执行该战略。
4、L＆D顾问。L＆D顾问以顾问身份完成上述所有工作。根据顾问的角色和资历，这些活动可以是运营性的也可以是战略性的。
