供应链 ｜ 高科技集团全球整合供应链管理的组织研究
X公司是全球领先的高科技企业集团，业务范围涉及到硬件、软件、企业服务等领域并建立了相应的业务单元（BU），其供应链体系实现了跨各业务单元的整合运营，贯穿了“规划、计划、采购、制造、交付”的供应链全过程整合运作，在全球范围内，支持X公司各业务区域和各业务单元的运作。
从供应链管理有效性模型来看，一方面是供应链战略和组织的“顶层设计”，另一方面是流程和信息系统支撑的执行能力。只有两方面卓越能力的结合，才能达到卓越的供应链运营能力。X公司将下图象限4的状态作为供应链管理持续转型的目标：
X公司是企业全球化的大力倡导者，从90年代后期开始，就致力于全球化运营转型，包括研发、供应链、营销等价值链各环节的整合运营，以及财务、HR等职能的共享服务转型。
以供应链管理里的采购管理为例，从寻源（sourcing）到采购（procurement），用了十多年的时间，实现了这些采购职能从各个业务单元及区域，完全上收到集团级整合的采购管理体系内：
又例如产销衔接体系，X公司硬件产品的全球销售以百亿美元为数量级，其供应链协作需要考虑多个角度：
需求方面：
渠道类型：例如大企业（直销）、中小企业（分销）
客户类型：行业客户、OEM客户
区域销售组织：例如北美、欧洲、亚太等等
供应方面：
产品线：产品复杂度（例如，高价值类产品一台价值上亿美元，而低价值产品一台仅数千美元）各不相同的多个产品线
供应能力：自有制造、协约制造、关键零部件（特别是专用的微电子设备、芯片）供应
物流和交付网络的全球布局
X公司建立了全球整合的，从不同销售维度汇总需求，集中计划，协调产销体系的需求-供应-排程的业务流程体系（简称为DSS，即demand、supply、scheduling），并且使用了一系列供应链计划的IT系统，来支持供应链计划的汇总、分解、优化和分析。
经过十多年的转型，到21世纪第二个十年，X公司的全球整合运营模式已经基本形成，在这个时代，X公司供应链体系的关键战略措施如下：
一、支持公司业务增长：
a. 支持公司的增长区域和业务
b. 进一步提升供应链的共享服务能力
c. 对外提供服务能力
d. 支持公司内部的流程共享服务体系
二、提升运营效率：
a. 支持公司整体的业务流程优化
b. 供应链相关两个端到端流程（OTC：Order-to-cash，PTP：procurement-to-payment）的持续转型
c. 客户服务驱动的供应链指标优化
三、创新价值链：
a. 整合的解决方案，为内部客户（销售体系）和外部客户（公司的客户）提供整合的供应链状态可视化
b. 建设支持全渠道商业模式的智能供应链
c. 稳定可靠、可预测客户服务水平的“极速”供应链
X公司全球集成供应链管理体系的相关员工有数千人，组织架构上，由公司负责供应链体系的高级副总裁总体管理，班子下设四个副总裁及相应的四套体系，分别负责：
总体运营管理
按采购品类的采购管理
采购订单及销售订单的订单履约执行
面向区域的内外部客户的服务管理
一、“整合运营管理”体系下属的职能部门包括：
OTC流程管理 （和公司业务线对齐，不同业务线的OTC流程不同）
PTP 流程管理（公司不同业务线的PTP流程基本一致）
战略性举措管理：例如前述的“整合的解决方案”、“极速供应链建设”等
供应链战略和产品工程技术战略
供应链大数据分析
财务相关职能：计划和预算、内控管理、端到端成本管理、供应链资产管理
HR相关职能：人员培养和组织发展
二、“采购”体系下属的职能部门包括：
产品寻源：硬件供应链及制造资源
客户服务采购：即转售给客户的分包性质的服务供应资源
内部服务采购：例如公关广告、差旅酒店等
流程服务采购：公司共享服务资源的采购，例如数据处理、呼叫中心
采购COE：负责采购相关的政策和流程支持
三、“执行和交付”体系下属的职能部门包括：
硬件产品的供应执行，包括产品工程、生产管理和物料控制等（制造业叫PMC“生管物控”），按产品线来组织
订单履约执行
订单履约执行的支持职能：按区域和业务单元组织
按产品交付特性（高流量、高价值）组织的履约支持
四、“区域服务”体系，按照X公司的主要运营区域来设置，面向客户，协调供应链事宜