（数据来源：WIND资讯）至于今年的目标，公司计划在2020年度计划签约金额约1210亿元，预计同比增长4.9％，计划实现销售回款约968亿元，增速约为13％；回款率目标约80％。对于这样的目标，艳姐认为是比较务实的。一方面公司规模已经达到千亿，更应追求质量而非速度；另一方面也是考虑今年疫情对整个地产行业的影响，4.9%的正增长也较为合理。在荣盛发展自身高速前进的同时，也非常重视投资者回报。根据年报显示，荣盛拟每10股派发现金红利4.8元（含税），而上市13年来，荣盛发展累计现金分红金额达103.15亿元。2问：荣盛发展如何实现稳增长？每家房企稳增长的背后都有具体的原因，那么荣盛是靠什么秘诀实现过去5年复合增长20%以上的增速呢？原因之一就是公司十分重视销售回款。去年荣盛发展实现销售回款860亿元，完成年度计划的93.48%。在良好的回款助力下，荣盛发展的经营活动现金流净额已连续三年为正。良好的回款使公司的债务水平也持续降低，去年末荣盛发展的资产负债率为82.45%、净负债率为79.70%，同比分别下降1.59个百分点、8.16个百分点。尤其净负债率方面，荣盛发展甚至低于部分主流房企，如富力、融创、恒大、佳兆业等，体现了较高的债务控制能力。原因之二是荣盛发展的融资能力较强。受益于稳健的增长步伐和资信良好，荣盛发展已与多家大型金融机构建立了长期战略合作关系，获得银行授信额度885亿元，获境外主流评级机构BB-的主体信用评级。自2007年上市以来，公司进行了多次资本场融资，如非公开发行股票2次、公开发行公司债券2期、非公开发行公司债券8期、中期票据3期、短期融资券2期等。现金流量表显示，公司去年筹资活动现金流入529亿元，较2018年同比增长30%以上。通过银行和资本市场融资，荣盛发展的扩张才能顺利进行，并且公司重视回款也令金融机构愿意与其合作，为公司的稳健发展提供有力的资金支持。3问：稳增长的底牌是什么？要实现稳增长有回款能力和资金只是手段，荣盛发展还有自身的底牌，那就是优质的土地储备和多元化的业务体系。2019年，荣盛发展紧紧抓住市场的有利时机，通过招拍挂、股权收购、旧村改造等多种方式，先后在京津冀、长三角、珠三角、中西部等区域的36个城市获得土地102宗，规划建筑面积979.34万平方米，储备货值超千亿元。截至报告期末，荣盛发展土地储备建筑面积达3726.64万平方米，至少可供公司开发3年以上，土储数量较为充足。对于荣盛发展来说，其土地储备具有较好的地区优势，结构也较好，尤其是其“产城融合”等发展模式，具有较大的发展前景。在多元化布局方面，荣盛发展依托旅游地产开发，积极向度假、养老、养生、医疗等相关健康产业领域拓展，于2015年设立荣盛康旅投资有限公司，积极进军大健康版块。目前荣盛康旅已建设或运营35个康旅国际度假区，14家五星级标准度假酒店，9家荣逸温情酒店，15家特色公寓/民宿，5个特色小镇，3个滑雪场。通过业务模式不断打磨，荣盛康旅的运营收入不断提高，2019年全年实现营业收入59.07亿元。4问：如何向管理要增长？在房地产的黄金时代可谓一片喧嚣，激进拿地、急速高周转、大举举债......在房地产的繁荣期，这样的行为能带来显著的规模增长。然而进入房地产下半场，“野蛮生长”的方式失效，之前激进的房企，也开始向内部求发展，问管理要效益，很多房企开始启动内生驱动模式。已经有珠玉在前，万科的规范化管理，绿城的工匠精神，都曾是地产界潜心修炼内功的典范。有着“小万科”之称的荣盛发展，将丰田的“Just In Time”管理法运用于房地产行业，并加以改造完善，形成了一套独特而实用的“刚好及时”管理法。20世纪后半期，消费者对汽车的质量的要求越来越高，如何有效地组织多品种小批量生产，减少将造成设备、人员、资金等一系列浪费，成为企业脱颖而出的关键。在此背景下，丰田综合了单件生产和批量生产的特点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即“Just In Time” 实时生产系统，简称JIT。
JIT生产方式的实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。在很长一段时期内，中国房地产行业的开发流程为：拿地——设计——报批报建——招采——开工——开盘——交付；其间还牵扯到人员和资金的到位情况，且大量时间，人员、设备和资金处于等待状态，要等到上个环节完成，才能进入下个环节，整个周期十分漫长，耗费企业成本，造成资源浪费。耿建明认为房地产业也可以根据“Just in Time”的理念，改造开发流程，并按照优化流程重新构建企业的组织结构，从而建立起具有更强竞争力的长效机制。荣盛发展通过工作前置和工序的并行穿插，把传统流程的时间周期进行折叠，效率大为提升。自2018年开始，荣盛发展全面推行大运营体系，将公司战略形成经营计划和经营指标，将经验计划和指标下达并进行考核，同时动态监测整个计划的执行，将经营状况及时反应出来，并协调开展集团层面的协同工作，有效沟通，提高效率。荣盛发展的大运营系统会制定线上计划系统与线下计划结合管理。分公司会对各个节点进行细化，制定工作节点表，标准清晰，节点明确，责任到人。同时，严抓各项前置工作策划，为节点争取时间。这样的运营体系具体到实际项目中又是怎样的？举个例子：2018年9月荣盛发展在合肥首次落子获得滨湖地块，2天内就定下案名为”荣盛华府”，2019年4月13日首开5栋楼，344套，三天去化90%。首开的盛况，使得合肥荣盛华府成为整个合肥家喻户晓的网红盘。网红盘背后是荣盛人智力和体力的反复死磕：① 拿地后3天内定位好项目荣盛在合肥拿地后，集团研发中心连夜赶到合肥，通宵修改拿地前草规，优化户型，第二天赶到集团继续通宵完善，做好整体规划；第三天通过集团项目定位会，在董事长和集团领导的指导下再次优化107㎡户型，改成四房两厅两卫，且空间灵活，四居可改为三房，将使用功能挖掘到极致，成为了市场最受欢迎的户型，也成为了业内学习的对象。凭借产品理念和产品创新能力，荣盛初进合肥就赢得了良好的声誉和口碑。② 拿地前已经形成成熟的规划方案在拿地之前，荣盛的设计公司、策划研究部就已经深入一线，在当地做市场调查，了解了项目所在地客群的具体要求，再结合项目的情况，已经形成了一个比较成熟的规划方案。据了解，作为荣盛发展大运营实施的“前端”，产品研发部门在拿地之前要按照如下节点完成工作：拿地前15天，拟定方案草规；拿地前7天，完成深化设计；拿地第2天，获公司批复；拿地前1天，做好最终调整产品研发只是荣盛发展大运营中的一个模块，在项目的开发过程中，还需要投拓部、工程部、运营部、开发部、总工办、采购部、成本部、人力等部门通力合作，才能保证项目从拿地到交房的顺利完成。比如在工程建设方面，荣盛推行严格的计划管理，各项工作要求做到无缝连接。荣盛发展会编制预售前转向节点计划，落实到楼栋，每日按时排布抢工计划运营部、工程部进行复验检查，出现风险及时解决，确保实现按时、足量开盘。项目部排布示范区及货量区的日计划，每日执行、纠偏……拿地前深入的调研以及快速制定方案；拿地后精准快速定位；工程建设无缝连接等各种精细化的管理，让荣盛得以通过内生驱动模式，实现稳步增长。结语荣盛发展难能可贵的地方在于，它不仅2019年实现了在激烈的行业竞争中稳步前行，而且是持续多年，始终保持主要经营指标的均好性。在当前市场环境不确定性增大的情况下，连续性的净经营性现金流指标为正和高回款率，再次佐证了荣盛管理层的管控水平。在荣盛“刚好及时”管理理念的渗透和不断进化，亦大大增强了抵抗市场风险的应急能力和保持规模发展的可持续性。
