[独家]郑云端专访：地产万亿企业成长密码
【艳姐说】
当一段旅程完成，让心回到原点，暂时放下各种执着。才能集聚能量，让心重新出发，活泼泼地奔向山林之高和江湖之远。
——郑云端
这是前华夏幸福基业副总裁郑云端在2015年7月离开华夏幸福时，给华夏幸福HR同仁写的一封信里的其中一句。
我非常喜欢这句话，在华夏幸福，郑云端披荆斩棘，对华夏幸福的人力资源管理进行了大幅度的提升和变革。而当他离开华夏幸福，他却能放下之前的光辉和执着，以归零的心态开创另一片天地。
不变的是他对于地产企业人力资源管理的观察和探索，他对于人力资源管理也自成一套系统的管理理念和体系。艳姐近日也独家对话郑云端，在跨国公司和本土企业沉浮多年，他有一些独特的人力资源的视角和我们分享。
NO. 1｜壹
成长：永不完成的旅程
回看郑云端的就学及工作经历非常漂亮，据说他一直是一些知名房企争相渴求的CHO。
1995年，郑云端毕业于南开大学，获哲学及法学双学士学位；1997年获得律师资格；2007获得瑞士洛桑国际管理学院全职MBA学位；并曾于北京大学教育学院就读教育博士学位（Ed.D学位）。
在进入地产行业之前，郑云端先后在宝洁、壳牌石油、淡马锡等欧美企业和亚洲企业工作，也先后在国内不同城市、美国、新加坡、瑞士等地工作和生活； 2012年加入华夏幸福基业任副总裁; 在过去的两年时间里，郑云端先后担任360公司高级副总裁、万科集团顾问。
一向低调的郑云端，却因为2015年7月一封致华夏幸福HR同仁的一封信，让他成为媒体关注的焦点：也在那时，他离开了华夏幸福。
郑云端在华夏幸福3年多的时间里，华夏幸福的业绩实现了从100亿到600亿的转身，从地产行业的第22名冲进了行业前10名；公司的组织、人才、雇主品牌都上了一个台阶；公司被评为中国最佳雇主，华夏幸福大学被评为中国标杆企业大学, 2014年全员敬业度调查83分。
艳姐认为上述种种和郑云端在华夏幸福对于人资管理的贡献无不关系：
· 他参与了华夏幸福人才结构的优化，通过有效的人才策略支撑了业务的快速成长。
· 加强了内部培训体系的建设，让员工得到加速培养和成长。
· 让华夏幸福的产业新城模式和专业积累得到快速有效的复制和传承。
如果穿越回华夏，郑云端坦言，他会持续加强内部人才梯队建设和文化价值观建设：“我一直注重内部人才梯队的建设，我的人力资源理念始终是以内部人员培养为主；在组织上努力向一线公司授权；在文化上倡导‘尊重包容平等’、‘唯有创造，才有分享’的合伙人机制和文化精神。”
如今，华夏幸福之于郑云端，已经是个完成式，但是郑云端对于人力资源管理的探索之路还在继续。
NO. 2｜贰
地产企业的成长密码
2017年的地产行业好像有两个主题：冲千亿和冲万亿。旭辉、新城控股、阳光城等一批企业目标是冲千亿。碧桂园、万科、恒大等企业的目标是冲万亿。但冲千亿和冲万亿的企业却存在着本质的不同。
在郑云端看来，“公司业绩是阳面，组织能力是阴面”。解读一个公司的业绩成长，其实是要去解读组织能力的成长，而组织能力的建设往往是提前三年布局的。地产行业的“成功四要素”是：土地、资金、人才、产品，而其中最大的变量是人才。人才的稀缺性超过资金的稀缺性，组织的重要性超过人才的重要性，文化的重要性超过组织的重要性。
所以，冲千亿的密码是人才，冲万亿的密码是机制和文化。
万科能够持续领跑，是因为有一支非常优秀而稳定的人才队伍。2000年左右万科启动的新动力计划，为今天万科的总经理队伍建立了雄厚的后备人才梯队。
在百亿规模前后，万科还曾经借助“海盗计划”，吸引了50多位中海骨干人员，极大提升了万科在工程质量和成本控制方面的管理能力，也从中产生了一批优秀的管理人员。
据艳姐得知，华夏幸福老板王文学在用人识人有自己的独特角度，虽然他学历不高，但格局思路好，“像三国里的曹操。”他用比较好的条件，启用了一大批能征善战的精英。
华夏幸福在2011年启动了“常青藤项目”，开始成规模和建制的培养内部人才梯队；华夏幸福的“F10计划”（针对地产行业TOP10 房企的人）则是从2012年开始的，也是在华夏幸福百亿规模的前后做了调整，但这两个计划都比万科晚了10年左右。
郑云端认为房企到了百亿规模前后都会开始认真思考人的问题。一个地产企业的发展是百亿、千亿和万亿的轮回。百亿之前比较随机和碎片化，有投机和运气的成分；超过百亿后，专业化、标准化、组织化、集团军的模式开始出现。而过了千亿之后，人才梯队和组织相对稳固了，专业化、标准化、过度组织化，反而会变成组织进一步释放潜力的束缚和障碍。这个时候往往需要企业能再次“失控”，让一线公司重新释放活力。
万科总裁郁亮极度推崇偶像凯文.凯利的《失控》，他相信“混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡”。郁亮将这个理念视为对万科“互联网化”改造的思想源头。而具体解决方案，则是消灭职业经理人，打造“事业合伙人”制度。
郑云端认为“失控”是千亿到万亿的密码。万科在2014年推出事业合伙人机制的时候，带动了整个行业都在读《失控》。
如果一个公司在授权和激励机制层面，释放了各级组织的活力，已经算是一次“失控”；如果一个公司在使命、愿景、和价值观层面，能够释放组织里每个个体的活力，这样的“失控”将会为企业带来源源不竭的创新和成长动力。“失控”的核心和基础是建立共同的使命、愿景、和价值观，也就是建立组织内的共识、共创、共担、和共享。
NO. 3｜叁
万亿房企，为何南方企业居多？
行业里有个有趣的现象：目前冲万亿的房企如碧桂园、万科、和恒大，都是南方的企业。这个现象背后的原因是什么，是一个值得追问的问题。
郑云端对这个现象有两个假设。第一个假设，就是南方企业和北方企业商业文化土壤的不同。南方企业以民企居多，市场竞争更加充分，组织能力和文化也更加市场导向，“失控”和充分授权一线的理念更加鲜明。北方企业国企和央企影响很大，商业文化在一定程度上有“集权”和“控制”的惯性，不太愿意也不很利于释放组织的活力、一线的活力、和个体的活力。
另外一个假设，南方企业很多都是企业家自己主导人力资源工作，尤其组织和激励机制的设计，所以业绩导向、成就共享、获取分享的特点很强，或者说天然带有一些合伙人的特点。特点就是岗位固定薪酬比较低，但是业绩奖金非常高。因为业绩奖金高，企业里有强烈的业绩导向；因为岗位薪酬低，大家对于岗位职级的关注反而不是那么高。
北方比较多的企业还是强调岗位价值、岗位的目标薪酬、以及目标薪酬的固浮比，专业设计和人为干预的痕迹比较重一些。这个区别的核心是，员工的收入是以市场和业绩决定，还是董事长的人为决定。这个区别决定了员工的主要精力是市场和业绩导向的，还是内部导向的甚至是唯上的。
万科有一句话：市场原则+人文精神。其中市场原则强调的就是无论对组织还是对个人，都要以客户、市场、最终以业绩为导向。企业最理想的环境，是员工收入和发展由市场和业绩说了算，不是老板说了算。老板的角色是制定规则，是“无形之手”，而不是过多人为干预和判断，成为“有形之手”。
据相关媒体报道：早年华夏幸福老板痴迷管理，令华夏幸福与麦肯锡合作良多。在企业发展初期，他几乎会面试每一位职业经理人，严格把关。2015年以前，老板常常会在集团大会上点名批评人，表现出事无巨细的风格。
但在2015年之后，会上点名的事情不再发生，他开始强调合伙人制，强调内部PK。再之后，他越来越少参加经营会议，而只参加战略会。他甚至把自己的办公室搬出华夏幸福集团所在的楼层，以此传达与华夏幸福有关系的会他下来开，与董事会有关系的会大家上来开之意。
NO. 4｜肆
不仅是利益驱动，别忘了愿景、文化、价值观驱动
当企业的规模越来越大的时候，公司和员工是什么关系，是一个需要认真回答的问题。
世界级的企业追求的是企业和员工之间建立的“心灵契约”。在这样的企业里，公司和员工之间是一个互相成就的关系，公司为员工提供成长的舞台，员工为公司提供自己的时间和努力。这样的企业里，企业和员工之间不仅仅是“利益驱动”，还有“愿景驱动”、“文化驱动”、“价值观驱动”。在这样的企业里，公司有时候会为员工做一些有时候看上去不那么经济的投入，员工也会为企业做出“额外的”努力，因为组织和员工的目标和价值观是一致的。
这种公司与员工的关系，我们可以称之为“婚恋关系”，是两个成人之间基于共同的利益和价值观做出的长期的承诺。也有公司称之为“事业合伙人”，不仅仅是基于利益，还有共同的使命和情怀。
有些企业和员工的关系，就是比较纯粹的经济关系、合同关系。更多的着眼点就是“你为我创造多少利益，我分给你多少利益”。这样的公司与员工关系更多就是雇佣关系、利益关系、甚至是博弈关系，俗称“一夜情”的关系。这样的“利益驱动”为主的员工关系，在遇到波折和动荡的时候容易缺乏向心力和凝聚力。
万科的“人文精神”强调的是三个方面：第一，健康丰盛的文化；第二，尊重个体；第三，接受人的不完美。
郑云端认为万科对人是包容的。有不同意见的人会包容，在某阶段不发挥作用的人也会包容。接受人的情绪波动，接受价值观有迷失和困惑的阶段，所以万科能够沉淀一大批优秀的人才。
我们同样也可以看到有些企业重金聘请高管，希望短期内在业绩上和核心竞争力上见到结果。短期内见不到结果，又主动或者被动造成高管队伍的流失。业绩上的结果，有时候短期内可能实现，但是核心竞争力可能不是短期内能够用钱买到的，还需要企业有合适的文化土壤来培养。
检验一个公司的人文情怀很简单，就是看他的前员工如何评价他。人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会流向哪里。