边干边研|财务共享中心模式下的民营企业风控体系建设策略
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财务共享中心模式下的民营企业
风控体系建设策略
以民营企业A公司为例
在百年未有之大变局的时代，一直保持着强劲的发展势头的民营经济企业内部管理水平较差，尤其在财务管理方面。当前的研究表明，传统的民营企业财务管理模式已经日益成为阻拦民营企业发展的拦路虎，财务管理模式创新时不我待。财务共享中心模式、财务共享云和大数据分析的运用已经逐渐成为目前较为流行的财务管理模式。也是企业风控体系建设的一把利剑。
财务共享模式是一种崭新的现代化的财务管理方式，是指企业内部相关的财务活动以信息技术为依托，从形式上、本质上集结在一起，交由一个财务中心集中管理，统一行动，财务核算、财务管理等相关业务集中办理，甚至统一在线上办理，实现无纸化。不仅能满足数据标准化和流程标准化，还能够降低财务成本、提升财务工作效率，也能够提升总部对子公司的财务控制，实现资金统一管理，大大提升资金使用效率。可以说财务共享模式将传统民营企业风控体系建设推向了一个历史新高度。
一、民营企业风控建设充满挑战
（一）民营企业内部控制和风险管理缺失
企业风险管理关系到企业能否生存和，做大做强的问题。虽然我国民营经济已经在中国GDP贡献上已经占据半壁江山，但因建立内部控制制度进行有效的风险管理意识非常淡薄，企业仍面临处于内部控制薄弱和风险管理缺失等的问题，合规风险频繁发生。严重影响民营企业可持续发展。有些企业建立内部控制制度只是为了应付监管部门行政机关监督检查，对内部控制制度的实际执行情况漠不关心，风险管理名存实亡。当风险来临时，仅仅依靠家族人员内部商讨决定。由于缺乏长远的风险管理、内部控制规划，导致企业常常处于高风险经营的状态当中。
（二）民营企业财务运行成本较高
传统民营企业各分支机构均设有独立的财务部门，处理所在单位的相关业务过程中，不增值的流程较多。如财务人员需要对大量的原始凭证进行登记、整理，工作繁杂，极大增加了财务成本。因此合理规划业务流程，尽量剔除冗余环节，提高企业的运行效率是企业风控建设的目标之一。
（三）财务人员对大数据采集和分析不到位，对企业运营赋能不足。
目前民营企业的管理模式普遍表现为经营权与所有权的专断式管理模式，企业的所有者独断专行，我行我素，对财务管控在企业发展的中的作用缺乏认识。企业财务设计规则严重缺失，缺乏科学的财务管理制度。有些民营企业管理者甚至盲目追求经济利益，不惜铤而走险不按照国家相关法律法规的要求处理财务信息，导致会计信息严重扭曲。在此背景下，财务工作流程薄弱点较多，甚至连基本的财务反映功能（比如账实核对、，账证核对、账账核对）都得不到保证。财务人员对领导指示言听计从，对大数据的敏感性缺乏，或极少关注大数据分析，对企业运营赋能缺失。
（四）民营企业资金管理较为松散 、财务信息透明度较低
企业由于缺乏统一的资金收付平台，无法对银行账户进行有效的管理和监控。缺乏统一的资金收支模式和资金路径规划。各单位开设银行账户和资金往来较为随意， 资金安全风险凸显，资金的使用效率更不知从何谈起。又由于有些企业没有统一的财务信息化建设，集团总部不能及时掌握各分、子公司的财务业绩情况。
二、财务共享中心模式下的风控建设思路
（一）从风险意识方面，企业各部门应该树立风险意识，进一步提升风险管理水平。
在财务共享中心的模式下，企业应该有必要针对风控建设过程中可能的风险进行管理。虽然财务共享中心是针对企业财务控制为主，然而企业财务控制是企业风控建设的核心。以风险为导向的财务共享中心模式建设和逐步落实将大大增强企业的抗风险能力。包括财务专业人员的企业管理团队应树立财务管控意识，营造财务管理是核心的企业内控文化。应摒弃传统企业只重营销不重管理的陈旧观念，将财务共享模式作为企业转型升级提升竞争力的抓手之一，全员全方位全过程重视财务风险防范。
（二）从实现路径方面，应建立标准化的财务制度和流程。
统一制度，统一流程，统一密码，统一监控。财务共享中心的制度设计应摒弃传统财务模式下屁股决定脑袋的思维模式，为财务报告真实性服务，为股东负责。在统一财务核算的基础上，在业务ERP项目管理、供应链与管理支持系统钉钉和OA之间架起座桥梁，确保全面预算、财务核算、资金结算合三为一，财资系统与业务系统、预算系统深度融合，实现从业务端采集数据到财务端加工、分析的资、业、财、税管理线上实时互联，进一步推动财务数字化的发展，从而实现业财高度融合，体现财务增值作用。财务赋能业务、数据驱动决策。进一步加强财务管理信息化、智能化、数字化管控。
（三）从人员素质方面，应实现财务人员转型方面。
一是财务人员应向“内部控制人员”转型，大数据时代，财务人员应积极调整思路，逐渐向内控专业人员转型，在微利时代，成本管控成为企业成败的关键。财务人员在具备丰富的财务知识和工作经验外还应该熟悉业务流程的关键控制，充分挖掘分析成本数据，对成本进行合理的分配和归集，从而为企业成本控制奠定基础。二是财务人员向“专业财务分析人员”转型。财务人员必须必须具备专业的财务分析能力，能够从海量的信息中为企业挖掘有价值的信息，为管理团队决策提供支持。三是财务人员向风险管理人员转型。大量成功企业案例表明风险管控的过程就是企业战略目标达成的过程。在既定的组织战略下，财务人员应向风险管理转型，识别、评估管控好企业的财务风险是企业风险管理的重中之重。
三、财务共享模式下风控建设策略
(一)财务组织架构和业务流程应进一步优化
想要使财务共享中心能够顺利地运行开展，就要使企业内部能够针对财务共享中心组织架构架构设定、信息系统以及业务流程等方面进行沟通与协同，使各个部门都能够发表自己的意见并且对于开展财务共享中心能够进行支持。使企业中的各个部门都能够针对员工进行符合财务共享中心风控思想教育，使企业员工能够从思想上认识到财务共享中心的风控建设是企业风控建设的关键步骤。其次，通过建立新的财务组织架构和岗位设置、明确财务各岗位职能、职责，并进行相应的财务共享中心职能培训，深化财务管理变革，是财务共享中心模式成立的必要路径。最后，没有流程为支点的风控建设均是浮云，因此随着财务共享中心的建立，应进行组织流程变革和组织再造。具体如下。财务共享中心成立的出发点是为了更好达成企业战略目标，流程再造是企业风控体系建设的落脚点，建立财务共享中心的业务流程管理模式，打破原有的传统财务管理模式，重塑业务流程体系和流程建设原则。在信息化背景下，信息的传递顺序和载体发生了天翻地覆的变化，大多数流程通过一线员工传递给客户，以客户为导向的企业经营理念下，客户的需求通过一线员工传递到企业管理层、决策层，流程中的信息流的传递也应与时俱进发生变化，以适应市场的发展需求。
以A公司为例
A公司是注册资本20多亿元的大型民营企业，早在上个世纪末就引入了财务共享理念，导入了财务共享模式的企业风控管理，工作实践中由于A公司的业务流程和管理流程并没有随着财务共享中心的深化而与时俱进，财务管控、信息技术、人力资源等在职能配置、责任界定等方面穿新鞋走老路，变革不够彻底。不仅不能实现当初的风控目标，还大大增加了运营成本，公司上下抱怨连天，企业运营效率低下、效益不好，现金流吃紧，一直挣扎在破产边缘。痛定思痛，公司进行一系列组织架构变革、管理模式变革、流程变革、财务人员变革，财务共享中心模式得以发挥应有的作用，公司扭亏为盈，大大提升了抗风险能力。具体做法：一是找准干系人（做好财务共享中心干系人是（指积极在项目管理中指:积极参与财务共享中心项目实施或者在项目完成后其利益可能受积极或消极影响的个人或组织梳理），通过确定干系人的需求和期望，可对冗余流程进行优化，从而提高工作效率，降低运营成本。二是加强信息共享。通过多元沟通渠道的建设，能有效降低财务共享中心与各部门和客户之间的沟通成本，使公司上上下下和客户能积极参与流程变革，降低变革成本。三是进行组织架构设计和流程再造。统一流程建设原则，遵循客户导向、统一、精简、自动化和规范的流程建设原则。财务共享中心要找到关键业务所产生的影响对流程、流程owner、绩效等关键流程进行识别评估，打通部门墙，剔除流程中的冗余、不增值环节，对流程各关键人员明确责任、权利和考核标准，大大提升流程的响应效率。如A公司组织架构设计如下图所示。
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组织架构设计工作内容 |
组织架构设计详细描述 |
工作目标 |
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确定组织架构策略 |
结合国内先进的财务共享服务组织类型进行案例分析，以组织战略为导向，选择共享服务组织的发展阶段 |
确定财务共享组织设计的策略 |
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管控架构设计 |
设计财务共享中心管控架构，明确风控委员会、财务管理委员会，共享服务中心管理团队人员和风控职责 |
确定财务共享服务中心管控机构 |
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组织架构设计 |
借鉴标杆管理经验，根据既定的组织架构策略，结合公司实际情况，设计未来和试点阶段的组织架构，确定服务分组 |
确定试点阶段的组织架构和运营模式 |
A公司，从职责划分方面，集团财务与财务共享中心和分支机构财务应明确各自的工作重点和职责。以资金管理职责为例，A公司的财务职责划分如图所示。
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资金管理职责 |
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总部财务部 |
财务共享中心 |
子公司财务 |
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1.执行并推广集团各项资金管理要求； 2.负责制定集团整体资金管理制度，并监督和指导财务共享中心和各位执行； 3.负责整体资金预测与规范统筹管理； 4.负责集团融资管理并制定相关制度； 5.负责集团总部银行授信、金融产品管理； 6.汇总分析集团资金计划，并审批调拨资金； 7.负责审批各单位银行开会销户申请，组织银行账户清理工作； 8.负责执行集团层面的资金融资、资金管理的具体工作； 9.制定集团统一的资金审批权限及资金管理办法 |
1.贯彻执行集团财务部的各项资金管理要求； 2.执行统一的资金收付结算操作； 3.资金收支相关账务处理； 4.银行收款信息的通知及财务自身收款认领的入账； 5.银行账户的网银及密码管理； 6.执行银企对账，编制银行余额调节表； 7.向集团财务报告资金收发存报告等 |
1.贯彻执行集团财务的各项资金管理要求； 2.在集团统一指导下制定本单位资金管理办法，按规定监控本单位资金使用； 3.负责各单位的投融资管理； 4.所在单位资金收发存； 5.资金调拨管理； 6.编制月度资金计划，分析资金使用情况； 7.当地银行开销户申请，当地银行业务办理及银企关系维护； 8.与财务共享中心接口管理等 |
财务共享中心的价值创造，可通过服务各公司的业务量和满意率两个方面评价。在业务量方面，可以根据工作的单据量、单据的金额来设置考核标准，也可以参考外部咨询机构价格标准，对共享中心的价值贡献进行市场化的收支测算。在客户满意度方面，可设置信息数据处理的及时性、可靠性等相应的指标进行考核。
（二）业务与财务的有机融合
在进行财务共享中心模式下的内控深化建设过程中，企业有必要将财务与业务进行紧密的连接，使财务共享并不仅仅是单纯 的财务管理模式上的变革，而是企业在进行发展的过程中，为企业的长远发展与规模化所做的打算，为企业的价值提升奠定了相 应的基础。因此，在财务共享中心建立起来后，企业就可以将原有的财务与业务的衔接模式打破，建立新的衔接更加紧密的风控模式。
企业可以通过财务共享中心使业务与财务相融合，并达成真正的业财一体化，在具体的经营管理过程中，可以让业务部门的 人员与财务部门的人员进行更多交流，使财务部门与业务部门之 间能够进行相互的结合，并且各自取长补短，使员工在进行工作 的过程中能够获得更多的经验，也能够尽快地完成对于自我的提 升。例如，在A公司，其财务管理部中 60% 的人在扮演业务伙伴的角色，30% 在共享中心扮演资金管理者、风险管控 者等角色，另外 10% 的财务人员为技术财务。这就是业财结合的典型例子。
（三）建立财务共享云
财务共享云成为互联网时代的新宠。当今的时代我们已经进入“互联网+”为代表的数字经济时代，企业管理逐步向互联、共享、智能化转型。作为多元化产业运营的企业集团，迫切需要构建一个以财务为核心支持多级管控的一体化财务云，将大数据、移动终端运用和互联网有机结合，细化管理颗粒度，消除信息孤岛。通过数据分析进行风险的事前预测、事中防范，将企业管理创新压实，做透。财务共享云不断助推企业管理变革。一是业财一体，推进业务流程再造。搭建业务财务共享云平台，建立以业务为源头，打通财务与业务流程形成闭环模式，如中国铝业的采购付款业务，改变了从业务人员到财务报账后方可支付采购款，而是采购完成后，支付记账凭证自动生成，财务人员无需记账。通过业务与财务的有机融合，摒弃了以往报账付款，甚至出现采购付款舞弊行为，提升了企业管控力。二是业财延伸，税务管理一体化。营改增、金税三期实施后，企业面临较大的挑战。财务共享云的存在只需业务人员将发票扫描上传至税务系统，共享中心审核后，由纳税主体审核集中认证，实现了业务、发票认证和开票、纳税一体化等。
结语
总之，对于我国目前企业财务发展现状而言，财务共享中心模式下的风控体系建设与传统财务管控模式相比，有着其非同寻常的优势和意义，通过企业风控体系建设，能够使企业内部的财务共享中心从各个角度得到完善，使企业财务管理适应企业风控建设的需要，进一步促进我国民营经济的蓬勃发展。
参考文献
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[2] 陆少琳 . 财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用方法 研究 [J]. 财经界，2019(12):74–75.
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