企业质量管理不能有效落地的原因
一、高层领导对项目的质量管理重视不够。高层领导注重结果，轻视过程。实践中，有的高层领导在部署完工作后，剩余工作都交由有关部门的成员去做，不关注过程和细节，对各个部门表现出高度的信任。有的领导忙于日常事务性的工作，无暇顾及过程控制。在实施期间也只重视项目技术实现，不太重视项目质量管理，或者对质量有要求，但在如何更好保证质量管理方面，没有形成完备的体系用以保证项目质量。当在项目实施期间出现技术问题、进度问题与质量问题冲突时，就要求质量部门迁就于项目部门的技术问题和进度问题。综合来看，这些状况都突显出领导层的质量意识淡薄，不重视项目质量管理，在质量管理方面未形成体系，来有效控制项目质量。另外，项目经理也更重视技术实现，进度保证，轻视质量保证。在评估和培训中中国评测发现企业的很多项目经理都是技术出身，在从事项目管理工作之后依然专于技术，疏于管理。
二、组织级质量管理体系不完善、实操性不强，实施效果不好。如检查表没有针对性，各项目的质量检查都使用通用的检查表，缺少有效的质量监控工具和方法等。许多企业虽然参照ISO 9000质量管理体系构建了本企业的质量管理体系，但更多的为了获得资格证书，并没有围绕本企业的实际情况构建全面、完善、可操作性强的质量管理体系。另外，质量管理体系的内部审核做的不尽如人意，不能帮助企业达到改进质量，持续提高质量管理能力的目的。
目前所有获得集成资质企业都有ISO 9000的质量管理体系，有的企业还拥有ISO20000，ISO 27000等质量管理体系，有的还通过了CMMI软件能力成熟度模型的某个等级的评估，并获得了资格证书。在如此纷乱复杂的质量管理体系，难以将这些质量管理体系进行有效的集成，使其成为一套完整、且行之有效的质量管理体系，并付诸实施。此问题同样也是一些企业正在探讨解决的问题。
三、质量保证人员能力参差不齐。许多企业的质量保证人员的技能和经验不足，缺少必要知识的培训，技能不能满足岗位要求，经验短缺等。还有一些企业的质量保证人员是从开发岗位或 其他岗位上淘汰下来，然后再担任质量保证角色。如测试工程师，这很难满足项目质量保证的需要。
如何更好保证质量管理体系有效落地，我认为可借鉴以下质量管理改进模型，实施全方位的质量管理，既能满足获取资质证书的需要，又能持续提高质量管理能力，保证产品或服务的质量。
一、领导层重视质量管理。公司领导要求各部门重视质量管理，提高全员的质量意识。明确各岗位对质量保证的责任，并且为产品或服务质量承担相应的责任。把产品或服务的质量纳入绩效考核范畴，与相关领导的绩效挂钩。另在在资金方面给予必要支持，如加大提供知识和技能培训投入，招聘优秀的质量保证人员等。
二、构建全面质量管理体系。企业结合自身实际，对现有质量管理体系进行梳理、审核、修订，形成一套符合公司实际需求的质量管理体系，避免质量死角。特别要强调质量管理体系的科学性、全面性和实操性，必须使用适当的工具和方法来实施质量检查，做好质量控制和保证。
三、解决多个质量管理体系的集成问题。各企业因不同需要构建了不同的质量管理体系，在实施过程中有很多重复之处，在管理和实施过程中不仅浪费资源，还无法保证实施的效果，有时各体系间还可能存在冲突。企业要根据自身实际情况，考虑各质量管理体系的必要条款，进行有效集成，实现各质量管理体系的融合，解决多个质量管理体系冲突、实施难、资源浪费、操作不便等问题。
四、把质量管理纳入公司的绩效考核体系。为保证质量管理体系的有效落地，为产品或服务的质量提供保障，需要将质量管理纳入绩效考核体系。只有质量目标与各自的绩效挂钩才是最有利的手段，保证实施的效果。建议由质量管理部门牵头，项目部门、人力资源部门参与，出台质量管理绩效考核有关规定，经公司代表或有关专家讨论后，全面推行。
五、明确质量管理的岗位职责和岗位能力要求。重视质量管理人员的知识积累和技能提升，明确岗位职责和岗位能力，重视人才队伍建设，提升质量管理人员的素质。可以尝试推行岗位技能制，要求从事质量管理的人员应取得相应的岗位资格证书。如全国质量专业技术人员职业资格证书，ISO 9000内审员，六西格玛绿带或黑带等。每年定期组织质量管理方面的专题培训，提升项目成员的质量管理能力和管理意识。
六、做好改进计划，加强内部审核。质量改进以各项目组成员提出的改进建议和质量管理度量数据为基础。平时做好质量问题跟踪，保证所有的质量问题都得到解决。应对改进计划的执行情况进行跟踪，确保改进计划有效实施。
做好质量管理是个系统工程，需要领导重视，各部门、各成员集体参与，齐心协力、共同努力，为产品或服务提供质量保证，并持续提高产品或服务能力，降低项目成本。