要做一个聪明的企业家，要持续平衡好组织内部的种种矛盾，始终是困难重重的。所以说，“管理是一门手艺”，它与开车有几分类似，需要“手感”，是长期磨合出来的，是以“技术”为基础的直觉。
一、从商业发展规律中找到商业模式的根本
商业模式的根本是产品
我认为，回到产业发展史、企业的发展史中去梳理脉络、找寻规律，是一个不错的方法。做企业，无非是寻找做大、做强、做久的机会。那么首先我们可以通过研究各个时代优秀企业的发展历史，去发现它们都采用了什么样的商业模式。我认为归纳起来就是这四种模式：第一种是项目模式。在这种模式下，企业行为通常都是非标准化的。比如早期的汽车企业，就是根据客户需求进行定制化生产的过程。它通过有效地组织资源，包括人、财、物，把客户订制的产品生产出来并实现销售。第二种是产品模式，其核心是围绕产品展开的商业行为。它通过定义标准化的产品，把需求、供应和交付打通并整合起来。第三种是平台模式。在上世纪八十年代，因电脑企业横行，平台模式被广泛地采用。它是用一套基于客户需求的标准体系构建出的标准体系，即平台，所强调的是价值链之间的竞争。比如英特尔、微软等企业，就是仰仗平台模式获得的成功。第四种是生态模式。随着互联网时代的到来，企业已经从“二流企业拼产品，一流企业拼标准”的时代进入到了一流企业拼生态的价值模式中来。人们发现，诸如亚马逊一类企业的边界已经扩展到了没边没沿的程度，其生态的核心是内部基础设施。基于此，企业鼓励一切孵化行为，形成了一个大型的，多元的“培养基”，并发展出了非常多的业态或产品来。然而，在这样看似变化莫测的时代，在商业模式清晰了之后，组织中仍然到处充满悖论，充斥着很多似是而非的观点。这时，企业的焦虑仍然存在。
二、在悖论中找寻组织建设的平衡支点
驾驭这些悖论，在平衡中求发展。
组织充满悖论，而领导的难题在于如何驾驭这些悖论，在平衡中求发展。组织普遍的悖论：集权还是分权？抓机会还是建能力？强调归核还是强调生态，复制能力还是变革能力，价值观驱动还是利益驱动，等等。这些悖论都是完全对立不可调和的吗？并不尽然。我们看大国的兴衰史，看到世界上最强盛的两类王朝，一类是中国的，一类是罗马的。在中国，历朝历代都是高度集权的，是在皇权基础上的贵族阶层主导天下的权力模式。但是，这些王朝都有一个共同的命运，就是一代一代传下来，形成了非常庞大的，接受黎民百姓供养的贵族阶层。他们所享受的贵族待遇逐步超过了人民的负担能力，形成了以皇帝为代表的权力阶层和普通民众之间强大的“隔离带”。他们谎报民情军情政情，使统治阶层与基层民众全面脱节，最终导致的后果是，起义军已兵临城下，皇帝还在强国的梦中。而罗马帝国是分权模式的代表。在这种模式下，流行着“将士没有凯旋”名言。为什么呢？因为它开疆拓土的方式就是派一支强大的军队，让他们凭借强悍的战斗力去攻城略地。在这种情况下，皇帝或者整个组织并不会给出更多的支持，所以，一部分军队覆没于沙场，另一部分军队夺下了城池并据为已有，成为了当地的统治者。他们并不会返回来等待升官发财或者分封，所以“将士没有凯旋”。最后，强大的队伍一点点分散出去，皇帝所统治的中心组织空心化，一度极盛的罗马帝国也就逐渐衰亡了。由这两种模式可以看到，集权或分权都不能自洽完美。历史上即便是高度中央集权的皇朝，也一直在试图解决集权和基层流动问题，比如派朝廷大员到地方任职等等。现代大企业，包括华为、美的在内，也需要解决总部和基层干部的流动问题。华为一直在寻求解决集权模式下的“大企业病”问题，解决腐败和惰怠的问题。美的希望解决小企业病，即在资源高度分散的情况下如何实现统一，最近十年美的改革，都是在寻找把分散的营销资源统合起来。集权或分权，其中的命题很艰深。因为在企业组织中，集权或分权都不是绝对化的，企业可能会有倾向性，但同时也在寻求二者之间的平衡：如建系统、建平台是在“集”，但建系统、建平台的同时一定会谋求划小经营核算单元，就又是在“分”。所以说组织没有完美和绝对的集权或分权，而是要充分谋求二者在平衡中发展。一些企业认为，要让机会牵引战略，而另一些企业则希望用能力来带动企业发展。对于机会型的企业而言，一般会围绕着以客户为中心的理念去经营，形成了一系列的完整的解决方案。以亚马逊为例，它本质上是跟着机会走的，通过跨界发展获得了成功，实现了很高的估值和市值。但是，它的能力到达边界了吗？并不尽然，它在响应机会的过程中，积累了能力，又把这些能力应用和复制到其他领域。看似它是机会导向的，业务边界突破很大，但其实它也是能力导向的，在机会导向的背后它是有核心能力作为支撑的。它把机会跟能力之间的平衡掌握得很好，绝非简单的跨界。
亚马逊最早做电商是从做书开始，从起初的纸质书，发展到电子书，有了电子书之后，亚马逊就知道了读者在什么样的桥段、情节、语言上停留的时间长，喜欢读什么内容，于是亚马逊开始有了自己的出版业务。
亚马逊业务发展逻辑很简单：先由机会牵引出能力，等能力起来之后，再往外复制，能力越复制越大，业务边界越来越扩大。
小米也是如此。小米做手机，起先为了绕开高成本的传统渠道，降低销售成本，建立了自己的电商平台小米网。等到电商做起来的时候，成为它的一个能力，拿过来再整合供应链。小米的生态链就是这样一步步形成的。
所以，很多时候，企业在“跨界”和“归核”上看似矛盾，其实内部是有统一性的。很多中国的企业家一直热衷于机制的建设，但机制最终还需要落实到利益的分配方式上。当前，很多国货为什么始终无法与西方的产品竞争？我想，区别就在于企业是否有“底线”。如果一个企业没有底线，没有建立和坚守经得起市场考验的商业价值观，就谈不上利润和增长的持续性，谈不上做大做强！反过来，如果企业在坚守其价值观的时候不能保持盈利，那企业也不会有稳健的发展。因此这看似矛盾，其实是统一的，只不过二者如何平衡是需要机制制度设计，是需要方法的。很多企业也会为些而焦虑。为了实现快速的发展和增长，企业往往会鼓励在某一个领域里的创新行为，并允许试错，甚至不惜独辟蹊径，并设计了非常宏大的增长目标。但是，当企业为此进行资源配置的时候，会发现风险的评估也居高不下。那么，企业如何保持稳健？纵观一些历史悠久的大企业的发展历程，它们普遍的特点是保守，而不是创新。比如微软和IBM，保守保证了它们活得更久。那么，在激进和保守之间一定要做单项选择吗？还是要回到企业的实际去作权衡，比如在保守的总策略下也可能会有激进的创新目标。凡此种种，构成了这个普遍焦虑时代的组织焦虑，也是组织要解决的核心命题。当然，正如前面说到的，优秀企业对此的解决之道从来不是做单项选择：非此即彼，黑白分明，而一定是寻找悖论两端的平衡。比如在集权和分权之间，美的的倾向是分权模式，它将组织划分为事业部，事权、人权、财权全部下移。但可能很少人注意到，它在做分权的时候，其控制系统是同时加强的：利益分配力度加大的同时，其审计系统、财务系统和绩效管理系统也是空前强化的。所以，华为讲灰度管理，因为做企业一定不是在两者之间取舍，而是同时平衡。
三、在探索与变革中找到管理的“手感”
管理是一门手艺”，是长期磨合出来的，是以“技术”为基础的直觉。
如何平衡方方面面的矛盾，如何处理好种种复杂关系，以对抗组织焦虑，是企业对领导提出的更高要求。当然，要做一个聪明的企业家，要持续平衡好组织内部的种种矛盾，始终是困难重重的。所以说，“管理是一门手艺”，它与开车有几分类似，需要“手感”，是长期磨合出来的，是以“技术”为基础的直觉。比如华为的手机定价策略原来也是不稳定的。那是因为，它原本是从低端机、贴牌机做起的。到了高端机时代，Mate7的定价策略是稳健的，它参照了三星的主流机型，比苹果低了1000元，终于获得了市场的成功。但MateS推出来的时候，它认为自己拥有了冲击高端市场的核心能力，所以这款机型的价格超过了苹果。但是市场给予了它沉重一击，这款机型只卖了两个月就卖不动了，华为只能调整策略。未来，我们依然可以预期华为和苹果的PK，因为它在定价策略上找到了“手感”。比如，现在的市场上，5000多元就能买到华为顶配的Mate20，它已经掌握了定价的“艺术”。企业家要构建自己的管理艺术能力，要找到“手感”，很关键的一点是要形成复盘的逻辑。华为在做交换机的阶段，用的是模拟技术。但当时，数字技术已经产生了。那时的华为是比较保守的，它预判中国电信行业不会有那么快速的发展，所以仍然将研发压强到模拟技术上。结果，成果出来，还没有开始卖，技术就已经过时了。为了“矫往”，华为开始“过正”。它开始着眼于领先的技术，誓言要做技术的先行者。2000年的时候，华为认为3G是未来的趋势，就把所有的资源都配置了过来。但当时中国的电信行业遇到的问题不是技术本身，是电信和网通拿不到牌照的问题。而3G的牌照拿不下来，大量的研发项目就无法投入市场，使华为不得不经历了残酷的“冬天”。华为走过的也是一条从保守到激进的曲折之路，才有了今天更高的战略判研能力，才有了“领先半步是先驱，领先一步是先烈”的“血的教训”。因此，要真正掌握领导的艺术，也是在前进的过程中逐步摸索出来的。企业家其实就是巨轮上的舵手，他需要适时调整方向，大胆掌握时机，找到专业的“手感”，才能在激流与暗礁中突破焦虑与恐惧，在时代的浪潮中乘风破浪，平稳航行。
