【头条】酒井健二的“遗产”
酒井健二
1948年，酒井健二出生于日本本州岛西端的山口县。1973年4月，刚从广岛大学大学院工学研究科毕业的酒井健二进入日涂控股，一做便是终身。
根据日涂控股官方给出的简历，酒井健二在进入公司之后，直到2001年6月出任理事，此间28年未见具体的职务公示。其时他已经53岁。从这时候开始，酒井健二在日涂控股变得活跃——2004年4月，酒井健二成为日涂控股执行役员，一年后成为取缔役执行役员（相当于执行董事）。
对于日涂控股来说，真正的“酒井时代”从2009年开始。当年2月，日涂控股宣布了新的人员变动，其中就包括取缔役社长一职——从当年4月1日（即2009财年）开始，酒井健二取代松浦诚（Matsuura Makoto）执掌日涂。
逆境登场
松浦诚2005财年上任，在他上任之后两个月，酒井健二便出任取缔役执行役员。
松浦诚在任期的第一年，即帮助日涂控股实现了经营利润突破百亿日元大关；任职期间，日涂控股的经营业绩曾一度冲上了2013财年之前的最高值，达到2592亿日元（2007财年）。
然而这只是其光鲜的一面，随后日涂控股的经营状况急转直下。2007财年日涂的营业利润即出现了下滑的趋势，跌破百亿日元的大关。2008年，雷曼兄弟公司的倒闭引发全球金融危机（下称“雷曼危机”），日涂控股的营业业绩也出现下滑，当年的经营利润更是大幅下降至30亿日元。这一数字是其有可查业绩数据（可追溯至1998年）以来的最低值。
2009年1-3月份，日涂控股的销售额继续陷入赤字之中。这迫使松浦诚退任取缔役社长一职。“在就任社长的时候我就想（任期内）必定倾尽我的所能去努力，4年来我也是这样做的。只是经济环境的急剧恶化是预料之外的。”松浦诚在退任致辞中表示：“因此，我认为变换到‘新体制’上来的意义就随之增加了。”
在这种情况下酒井健二逆境登场，一上任即展开了雷厉风行的改革，并于2009年制定了“生存·挑战”（Survival·Challenge）的战略。
“提出‘生存·挑战’战略的理由是非常清晰的，在雷曼危机中，收益一路下降。在这种情况下，为了能够早日脱离困难局面，我们必须有所作为以转换到能够实现收益的体质上来。”2015年，酒井健二在接受《福布斯（Forbes）》（日本版）采访时如是说道。
根据“生存·挑战”的战略设计，日涂控股提出要成为“亚洲第一”的目标——到长期经营目标的最终年度（2014年）营业业绩要达到2500亿日元，加上合资企业的业绩要超过4000亿元。
“我有信心能够带领公司克服困局、重新回到成功的轨道上来。”酒井健二在就任致辞中表达了他的决心。
生存与挑战
酒井健二将“生存·挑战”战略按照三级跳远的模式划分为助跑、起跳、跨越三个阶段，其中每三个财年为一个阶段，并制定了每个阶段的具体目标。
2009财年，日涂的经营业绩尽管继续滑落，但经营利润实现了大幅度的回升，达到与2007年相当的98.97亿日元，防止了经营崩盘情况的出现。这主要归功于酒井健二实施的包括成本控制等在内的“紧急措施”。在转型过程中，他建立起削减销售和管理费用、提高生产效率为核心的经营方针，并主导日涂控股向全球化公司转变。
酒井健二在接受《福布斯》（日本版）采访时解释说道：“作为紧急应对政策，我们削减人工费用与开支；而根本政策就是，为了创造稳定的利润而强化整个公司的体质，以及进行包括改善生产效率在内结构改革。简而言之，为了能够让公司回归正常，我们就要公司上下形成一个整体，一起努力。”
“改变工作的方法”，“确立你自己的市场价值吧。”酒井健二一方面激发员工活力，同时对自己也十分严格——当新开发的涂料产品没能按要求完成时，他会连夜改良。“做该做的事。他是一个不受周围声音左右、坚持贯彻信念的人。”日涂控股原副社长马场良一（Baba Ryoichi）这样评价酒井健二。
第一年便站稳了脚跟为“生存·挑战”战略第一阶段乃至整个战略能够得到顺利实施铺平了道路。
“幸运的是，作为助跑阶段的‘生存·挑战’战略第一期的目标能够达成，那么接下来就是相当于‘起跳’步骤的2012财年-2014财年的第二阶段。在这一阶段，我们完成了向成长型企业的转换，也就是转向‘收获体质’，并最终达成。”酒井健二说。
酒井健二的到来改变了日涂控股过去“温水煮青蛙”的发展特质，让业绩重返上升通道。根据涂饰商情统计的数据，2009-2013财年，日涂控股的营收及利润均呈现上升趋势，表明其从雷曼危机中赢得快速复苏。到了2013财年，日涂控股录得2606亿日元的销售额，超过了松浦诚时期的最高值；而利润的增长势头更是快于营收的增长。
全球性视野
2013年，作为日涂控股长年合作伙伴的吴德南集团提出扩大出资的提案，要求将其对日涂控股的持股比例提升至45%左右。面对突如其来的提案，公司内部一片哗然；最终通过交涉，吴德南方面最终撤回提案。
这一提案风波也撬动了日涂控股更大的转变进程。2014年，日涂控股与吴德南集团达成共识：在同意吴德南集团扩大出资（最多39%）的同时，日涂控股将8家亚洲区域合资的立邦系公司实施“子公司化”（即将对合资公司的持股提升至51%，实现控股）。由此，日涂控股开辟了一条扩大海外事业的道路。
酒井健二也曾提及跟吴德南集团做出这笔“交易”的考量：“（其时）世界前两位的涂料生产商每年能录得超过1兆（1万亿）日元的营收，就算把现在日本所有的涂料企业加在一块也无法超过这个数字。对亚洲合资公司实施子公司化也是出于这个目的。”
完成了与吴德南集团的“交换”，日涂控股的“生存·挑战”计划也即将进入第三阶段。“我们从2015年开始进入‘跨越’的时期，以与世界顶尖涂料生产商并肩为目标，建立起企业文化和确立稳固的企业发展基础。因此，最重要的时期是从现在开始的。”
在合并8家合资公司的报表后，日涂控股的年销售额翻倍，达到5000亿日元的级别，极大地缩小跟排名靠前的世界涂料巨头之间的距离，也使自身在世界涂料企业中的排名进入前五的位置，“与世界顶尖涂料企业并肩”的目标近在眼前。
“另外我们将进行控股公司改革，将公司分为4个新的事业公司，以此去创造能够在世界范围内立足和竞争的企业架构。”日涂控股还摒弃了日本企业传统的以当年4月1日至次年3月31日为界的财年计算方式，改为采用国际通用的自然年作为一个会计年度，展示出国际化的决心。
在完成这些布局之后，酒井健二决定“交班”。
急流勇退
酒井健二对于企业的可持续性发展有着独特的认识：“我认为，对于一家公司而言，有必要获得来自社会的存续认可，也即可持续性。随着时间的推移，公司的经营者可以因为外部因素的变化而变化，但是作为一家公司，未来的目标或者是说发展构想，这些根本的东西是不应该改变的。”
在这种思想的基础上，酒井健二早早地为自己选好了接班人。“我认为不同的人做这个社长会更好，因而我本来打算做个3年就退休（退居幕后）。那个时候，我决定让从（2015年）4月份开始接任社长的田堂哲志（Tado Tetsushi）做我的继任者。”在接受《福布斯》（日本版）采访时他如是表示。
酒井健二认为，田堂哲志拥有海外工作经验，并且由于是中途加入公司，能够以外部的眼光来看待这家公司，也有干劲。“只是，（当时）说完全交棒还为期尚早，因而我就继续多做了一段时间。”
酒井健二坦言，那之后，他也曾考察过田堂哲志是否合适作为继任者、或者把田堂哲志作为董事而启用其他董事会成员来接任。“在这个评估过程中，田堂拿到了合格的分数，就把他指定为接班人。”
2015年4月，酒井健二卸任取缔役社长一职，退而担当取缔役会长——这在日本相当于一个没有经营实权的职务。
但酒井健二的影响力依然存在。根据日本媒体的报道，2018年3月，当吴德南集团实控人、也是日涂控股最大股东的代表吴学人再次突然提出增选独立董事的股东提案之后，酒井健二还协同田堂哲志跟吴学人私下多次举行会谈，从中斡旋，促使双方最终形成折中的方案。
在此变故之后，酒井健二让出取缔役会长之位——吴学人成为这个位置的新主人——只是以公司顾问的身份继续发挥他的余温。
除了在日涂控股的职务之外，酒井健二在日本涂料界也颇有影响力，其同时担任日本化学工业协会的理事、日本涂料工业会的会长。
“从现在开始我将在那边（指行业层面）发力，打算进一步提升涂料的认知度。”在卸任取缔役社长之时，酒井健二曾描述了他工作重心的转移：“一般消费者不太明白涂料的魅力，那是因为业界对于这方面重视不够。在海外市场，内装用涂料更加普遍。日本的涂料制造商之所以赢不了海外生产商，其中也有这方面的原因。我希望通过我的努力，让涂料的优势逐渐展示，推动业界的销售额上升，哪怕是稍微向世界水平靠近也好。”
2018年5月1日，酒井健二因突发心力衰竭而辞世，推动涂料知识的普及也便成为他45年涂料从业生涯中未竟的事业。