小米热血10年：一碗小米粥，如何炼成了最年轻的世界500强
2010年小米横空出世，石破天惊地提出硬件软件一手抓，兼以互联网思维的手机模式。2020年，小米已经突破2000亿大关，向着人工智能和物联网的未来坚实迈进。
今天，路sir给大家分享的是讲述小米10年成长史的《一往无前》。
一、从金山出走，雷军开始二次创业
说起小米的创始人雷军，高考本来可以上清北，却求稳去了武汉大学计算机系，两年修完四年的学分，大三就开始自己编教材。毕业以后，雷军加入金山软件公司，从一个天才程序员起步，一步步干到了总经理、董事长。
在上个世纪的90年代，金山最重要的产品WPS被微软Word逼得走投无路，差点儿就要破产。
雷军临危受命，硬是力挽狂澜，主持开发出了《金山毒霸》、卓越网、网络游戏等新的业务线，终于带领金山走出困境，并在2007年10月成功上市。但在金山上市以后，雷军也功成身退，成了一名天使投资人。
同样在2007年，手机行业迎来了重要的分水岭：苹果发布了基于ios系统的第一代iPhone，谷歌也发布了自己的智能手机操作系统——安卓。
雷军作为一名重度的电子产品发烧友，第一时间就入手了各种智能手机来进行研究。慢慢地，他开始明白，智能手机就是自己二次创业的方向。
在当时，中国市场上只有两种手机，一种是以诺基亚为代表的洋品牌，一种是粗制滥造的山寨机，国产品牌可以说是寥寥无几。而智能手机刚刚起步，价格动辄四五千元，很少有普通人愿意买。
中国是制造业大国，集结了全世界最完整的硬件制造和代工厂，大部分的洋品牌手机，就是在本土工厂制造组装的，而且成本非常低廉。可是经过外资公司捞一笔品牌溢价，再加上经销系统的层层加价，到消费者手里时，价格就已经虚高了。
这让雷军有了一种使命感：是时候打破这样的格局，让中国自己的手机品牌带给人们更多的实惠了。
二、 “铁人三项”：硬件、软件、互联网
简单地说，雷军要做的，是创建一家以安卓为底层、软硬件一体的移动互联网公司，追求产品的极致性价比。他认为，要让消费者享受到极致的性价比，应该从两方面入手。
一是同时抓硬件和软件，追求极致的高质量。
一般我们讲一部手机的性能，主要就是看硬件，比如芯片快不快，内存大不大，屏幕分辨率高不高，材料质地怎么样等等。但是雷军认为，硬件性能只是使用体验的一个方面，软件其实也很重要。如果只关注硬件，却没有在人机交互上面下工夫，各种功能用起来不舒服、不方便，那么就算速度再快，也算不上一部好手机。
因此，必须在安卓系统的基础上，深度定制一套自己的手机操作系统以及系统应用，来配合顶级的硬件配置，才能给用户最佳的体验。
二是借助互联网，追求极致的低价格。
早在金山的时候，雷军就从零开始做过电商平台卓越网，虽然后来迫于资金压力卖给了亚马逊，但他坚信，高效率的电子商务才是未来销售的主流。所以，雷军希望把手机直接放到自己的电子商务平台上，通过线上销售直接提供给消费者，而不需要经销商，才能把流通中产生的费用压到最低。
当然，软硬件一体和互联网组合在一起，作用可不只有提高性价比那么简单。在雷军看来，手机不只是一台机器，更是人们进入移动互联网的入口。公司除了卖硬件，还可以通过配套软件，持续地为用户提供互联网服务，从而获得更大的价值。
这样一来，硬件、软件、互联网三大要素就可以相互支撑，形成一个循环。后来，这种模式被人们称为“铁人三项”。
想清楚了商业模式，雷军开始从人脉圈里寻找志同道合的创始人，有来自谷歌、微软、摩托罗拉等各大外资巨头的技术总监和核心工程师。
新公司的名字定为小米，米的拼音MI既代表移动互联网Mobile Internet，又代表不可能的任务Mission Impossible。
2010年4月6日，在北京银谷大厦，小米的第一批员工们聚在一起，每人喝下了一碗热气腾腾的小米粥。从这一天起，小米开始了它惊心动魄的第一个十年。
三、双管齐下，潜心打磨小米产品
刚诞生的小米主要有两大任务：一是打造操作系统MIUI，二是打通手机硬件的供应链。这一边，软件团队忙得热火朝天；可另一边，小米的硬件团队却一度没有进展。
从一开始，小米的几个创始人的想法就很明确：小米的手机必须有顶级的配置，只用高通的旗舰级芯片，只用给苹果、三星供货的制造商和代工厂。但要做到这点哪有这么容易？
因为手机的供应链关系不只是采购、供货那么简单，很多元器件都是独家定制的，甚至供应商也得投入资金来联合研发，所以供应商们对于和小米这样的新品牌合作是非常谨慎的。代工厂也是一个道理，越是顶级的代工厂越不缺好客户，自然也不愿意把资源给新的品牌。
最终，雷军不得不亲自出马谈合作。雷军啃下了一个又一个的硬骨头，慢慢打通了供应链体系。
花了大精力来开发手机操作系统，又一掷千金聚齐最顶级的配置，小米最终做出来的手机，能不能一鸣惊人呢？互联网的模式能不能成功呢？
四、 为发烧而生，手机收获无数“米粉”
时间到了2011年4月，小米手机可以准备发布了。办公室里一片欢腾，但人群中央的雷军反而冷静了下来。在激动之前，他必须先做出一个重要的决定：给手机定价。
而小米手机能不能成功，定价策略非常关键。
终于，8月16日，小米第一代手机的发布会如期举行，记者媒体、全国各地的“米粉”，把会场挤了个水泄不通。
而小米1也没有让他们失望：这是市场上第一款双核1.5G手机，拥有全球最快的主频速度，4英寸的屏幕，800万像素摄像头，通话时间900分钟，待机时间长达450小时。
而当巨大的、金黄色的“1999”显示在大屏幕上时，发布会达到了最高潮，尖叫声和掌声几乎快要把屋顶给掀翻。1999元什么概念？同等配置的手机都在4000元上下，而小米直接把价格砍掉了一半！
发布会的空前成功，给供应链团队和电商团队带来了巨大的压力。从2011年9月5日小米1接受预订起，计划的30万部很快就被订完，不得不提前关闭预订通道。
可与消费者的热烈抢购形成鲜明对比的，则是小米比蜗牛还慢的出货速度。小米之前得到的掌声有热烈，现在挨的骂声就有多惨烈。急切的消费者们拿着预订码一次次地登录小米网，显示的却总是“缺货”，甚至还收到了停售通知。
这样的情形，在接下来的几年里还将反复上演，对小米“饥饿营销”的质疑也越来越多。不过质疑归质疑，人们对小米手机的追捧还是丝毫不减。小米2012年的销售额达到了126亿元；2013年，小米的销量同比增长了一倍，成为国产智能机的领头羊。
随着小米在手机市场上站稳脚跟，雷军有了更大的野心：他希望从手机开始，逐渐渗透到其他硬件领域，甚至改变中国的整个制造业。
五、生态链起航，高瞻远瞩布局物联网
同样是2012年6月，小米成功完成了2亿美元的C轮融资，整体估值40亿美元。雷军觉得拓展硬件布局的时机成熟了，于是邀请老朋友王川入伙。
王川在硬件领域有着丰富的经验。在加盟小米后，王川带领团队进军当时正热门的智能电视，五个月后成功推出了电视机顶盒产品，也就是“小米盒子”。而2013年9月，在小米3的发布会上，小米第一代智能电视也正式亮相。
不过思来想去，雷军觉得小米还是要专注做手机。与其做大而全的航母，不如牵头组成一支舰队。也就是说，与其设立一条条新的业务线，不如用投资的方式来孵化其他硬件公司。
于是2013年年末，小米的生态链部门诞生了。雷军的目标是，在未来5年内能孵化100个企业，改变100个传统制造业。于是，手表，手环，照明，插头，无人机，电饭煲，平衡车……小米的生态链越来越丰富。
另外还有一个问题，那就是让不同的硬件互相连接，构成一个完整的生态。于是小米开发了一个物联网模组，里面包含了一套可以连到云端的实时控制系统，硬件企业只要把这个模组嵌到产品的电路里面，就能轻松地实现智能化。
与此同时，小米的手机业务继续跑步前进。
2014年，MIUI用户总量突破7000万，手机市场份额冲到了中国第一、全球第三；前谷歌安卓全球副总裁雨果·巴拉也宣布加入小米，帮助小米走向国际化……而随着2014年12月，小米宣布融资11亿美元，整体估值达到450亿美元，它更是成了人们竞相膜拜的商业神话。
谁知，正是这轮融资，让小米走上了下坡路。
六、低谷到来，小米陷入内忧外患的困境
从小米公开“铁人三项”模式以来，想要复制这一模式的人不少。但新玩家虽然层出不穷，可对小米的威胁还是有限。
坏就坏在小米这一次高调的融资，眼看小米的估值从两年前的40亿美元，暴涨到现在的450亿美元，大量的资本疯狂地涌进了这个行业。而小米的竞争对手，也借着资本的力量，凶残地成长了起来。
如果说愈演愈烈的市场竞争是外患，那么更致命的是小米的内忧。
一个是国际化遇到挫折。小米4虽然在国内大卖，但在印度却面临滞销，到2015年4月已经积压了10亿元的库存。为什么呢？原来，因为关税和物流费用，手机的售价比在国内还要高一些。更要命的是，主管国际化的高管认为4G对印度来说太超前，所以卖的小米4都是3G版。
再一个就是老生常谈的供应链问题。2014年7月发布的小米4，因为触控屏的供应商突然倒闭，长达三个月不能正常出货。第二年的小米5，因为和高通的订单系统没打通，晚了一个月才被排进生产线。
最惨的还是小米Note2，因为供应链团队在一次会议上和三星的高管闹崩了，导致三星和小米终止合作，发布时间被整整延迟了一年。一而再、再而三的缺货让小米深陷舆论的漩涡，竞争对手也趁机扩大了市场份额。
同时，小米技术积累不够的问题逐渐暴露了出来。以2015年初发布的小米Note顶配版为例，它所使用的高通骁龙810芯片出现了严重的发热问题，最终不得不以降价1000元清仓收场。
相比之下，三星很早就在技术评估中发现了这一风险，并决定放弃使用这款芯片。另外，苹果早在2013年底就推出了指纹识别和指纹支付，可小米的Note系列却没有跟进，这让不少“米粉”感到失望。
在内忧外患的夹击下，小米的销量从2015年下半年开始明显下滑，很快在2016年第一季度跌出全球智能手机销量的前五名。
面对困境，小米将怎么做？
七、 重新出发：整顿创新，拥抱未来
雷军意识到，小米走到这一步，本质是管理有问题。首先是结构太过扁平，管理不够系统，等员工规模达到几千人的时候，就变得随意和混乱。其次是各部门的配合不够紧密，尤其是手机硬件部门太过强势。最后，团队的业务能力没跟上成长的速度，而过高的估值又让人开始膨胀，这才会一而再、再而三地摔跤。
2016年5月，经过反复的纠结和权衡，雷军换掉了手机部的负责人，自己亲自接手。随后废除项目组结构，组建了产品、研发、供应链和质量四大模块，加大了对核心器件的研发力度和质量检测，还把做了小米移动电源的张峰请来负责供应链体系。
同时，小米开始调整商业模式，探索线下销售的新渠道。于是，2015年9月，小米在北京试着做了第一家线下店，不仅卖小米手机，也精选了一些热门的生态链产品。
虽然店铺的位置不太好，左右邻居卖的都是被子、毛巾之类的家纺，可是几乎每个来商场的人都会到小米的店里来转转。结果，因为客流量大，销量高，这个店竟然很快就盈利了。有了这次的经验，小米全面开启了线下扩张之路，一方面把“小米之家”开到更多的城市去，另一方面也和零售商展开合作，让更多人在家门口就能买到小米。
而随着消费升级和智能家居风口的到来，小米此前在生态链和物联网上的布局也终于得到了回报。2016年，小米来自生态链部门的收入已经达到100亿元。借助生态链产品上搭载的物联网模组，小米成功把手机打造成为智能家居的核心，更是在2017年，进一步推出了智能音箱“小爱同学”。
和市场上其他智能音箱相比，“小爱同学”不仅可以实现播放音乐、播报天气、规划交通路线等智能音箱的一般功能，还可以让用户通过语音来控制家里的小米智能硬件，和小米智能插座上的第三方产品。到2018年底，“小爱同学”已经有超过3400万的月活跃用户，总的设备连接数超过1.3亿台。
2019年，小米登上《财富》杂志的世界500强榜单，并被归类为互联网企业。这证明，“铁人三项”的商业模式是成功的，也为小米的第一个十年点上了一个完美的句点。
编辑|凉山
排版|凉山
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