齐鲁制药运营效能管理部高级总监靖征丨大数据下SFE规划与创新
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靖征 齐鲁制药运营效能管理部高级总监
我本人在SFE这个领域默默有闻的工作了12年，服务于很多家公司。非常感恩来自于外资企业的启蒙，也非常感谢能在内资企业，把这些所学所用会有一个实战的地方展示出来。
在去年我也参加了思齐圈的会议，当时我是在一家外资企业负责中国区SFE的业务。一年以后我来到这儿，其实身份也发生了一些变化。这可能就是这个圈子的力量，一起让我们内资能和外资去做学习的交流，互通有无。
我今天讲的话题是：关于大数据下的SFE的规划与创新。更多是给大家框架层面的概念。当然也更加适合于，如果你出去一家公司来讲，你应该在哪些方面去做工作的开展。
这张图是来了之后画出来的。在图的右半边。是作为优秀的管理人员，他拿到一个新的市场，所需要考虑的一些问题点。左边是我基于大家关注的问题点，结合现在的业务做得一些梳理，这样就把跟业务有关的概念，跟SFE职能紧密结合在一起。
按你会发现，在内资企业老板并不关注怎么做，而问的更多的是，这个事我为什么要去做？包括你跟销售的沟通，也会存在这样的情况。“怎么做”可能并不是在内资企业来讲最重要的事情，你要告诉老板，我们做这个事情的目的在于哪。
我会把整个职能做一个计划，结合第一张图可以把它演变成大的部门职能。我把它细分叫计划分析、销售运营、行为管理、奖金、IT信息化，我初次加入这家公司的时候，董事长都已经70多岁了，但是他对我这个职能的要求就是：计划、运营、考核。
我拿到这个词的时候就在想，如何把这个词跟我之前做的SFE工作结合在一起呢？所以我就把SFE翻译成计划分析，把SO翻译成销售运营，在内资企业建立这样一个体系。
关于计划分析职能，做这个事情目的在于，提供基于数据事实给大家做决策依据，这是做这个事情本身非常重要的。
这个领域三个事情是非常重要：
第一个是指标的设定。
第二个是是关于架构跟人员编制的测算。
第三个是关于区域划分。
简单来讲，就是定指标，测编制，划区域，这三件事情对于计划分析职能来讲是非常重要的。
对于指标设定来讲，几个关键要素是非常重要，包括你对产品生命周期的设定，以及这个产品潜力数据，包括内部销售数据。这三个数据是最最关键的三个要素之一。然后根据不同产品策略也好，生命周期也好，给他一些权重，然后我们计算出每一个产品的合理指标数。
关于区域划分，不同的事业部所做的销售架构不是完全一样的。
比较经典应该是三级架构。
代表、一线经理和二线经理这样的架构，一线代表更多考虑不同的产品线，不同的产品组应该有一个不同的生产力的标准，或者你会有生产力上下限的标准。管理者更多考虑管理跨度问题。我们以往认为，管理者只能管理比如5-8个代表，就是合理范围。随着技术的进步它的边界会越来越模糊。
关于区域划分的问题，比较经典的模型还是基于三个要素：潜力、历史销量、工作量（客户数）基于这三个平衡给相应的代表划分区域。
当然中间也要考虑别的因素在里面，比如客情关系，最优路线等，结合这些以后，大家做出来这个区域才会相对于比较平衡，比较合理。
第二个叫销售运营职能。
对于销量管理来讲分成两个步骤，一个是商业流向数据，一个是销量业绩数据。
很多公司都始终停留在商业流向数据，但是没有把它转变为医院的业绩数据。问题点在于缺失了中间环节管理，这往往是作为SFE人员需要管理的重点，包括规则的建立，诸如价格的问题，很多内资企业可能具有发货价，但是对医院中心价格的管理并不是特别严格。
我们也知道，有很多大量的处方药，零售这样的业务，哪些产品可以做外卖，在哪些地方可以做外卖等等一系列的问题都是我们要提前去确认的，以及销售区域跟汇报关系的问题，我们代表到底负责多少家医院？要不要分析？每个人哪些产品，这个代表应该给谁汇报呢？很多内资企业来讲会有多重汇报关系。他可能认为，某些产品应该给这个专线的经理汇报，另外一些产品会给另外一个专线的经理汇报。
另外，达成的指标。包括一家药店对应多家医院，包括一家医院对应多个人的。最重要是怎么样去界定跨事业部，做同一个产品销量划分也是非常重要。从流向数据变成业绩数据，只要有这样一个桥梁，我们就可以做到这个步骤。
第三个是关于销售行为的管理职能。到内资企业来讲，不是我所要去做的一个事情，这个事情我觉得并没有这么呃迫切。刚才讲到SO、销量的管理，区域的管理，可能是我们最重要去做的一个事情。
销售行为我举了三个经典的例子。关于医院开发的计划管理，关于客户分级、医院分级，关于行为指导的原则。
关于医院开发，现在单家医院的开发可能是比较困难的。大部分都是跟医院合作方式打包进院的方式会比较多一点。针对于不同的开发阶段，我们所管理的内容跟维度也不完全一样，我们要有全流程去管理这样一个准入工作。
关于客户管理的情况。对于客户管理来讲，这张图是比较经典的图表。讲客户ABC的分级，不同医生的级别，我们对他的营销策略，包括对他拜访的频率要求是不一样的。你把客户进行分类以后，更加有效的利用你的资源。
关于SFE对KPI的指导。我觉得每年行为指标的调整，一方面可以参考外资企业的标准，另外一方面，也可以，也必须结合公司内部情况做一个调整。KPI并不是一成不变的，它应该跟着你的业务需求而发生一些变化。
关于销售绩效职能。这里更多讲的是激励跟奖金。大家有时候谈到销售绩效，谈到奖金，可能这个面就会比较窄一点。更全的概念应该包含了两部分，一个是激励，一个是奖金，所谓货币性跟非货币性这两类。
举一个例子，首先肯定要把公司内部情况了解清楚，包括被考核人的职级、类型，考核的责任分工，奖金发放的周期，奖金分配的比例。关于奖金核算的主要原则，首先你要了解公司目前奖金运营情况。第二块要参考行业奖金，拿市面上有的东西去看一下，你的奖金在市场上的竞争力。
因为外资企业，每年通过跟三方的调研，去做跟行业内有关薪酬的调研。我也在跟这家咨询公司去聊，我们可能想发起关于内资企业薪酬调研的活动，这样内资企业有三方数据去做参考。
第三方面，有些内资企业比较特别，并不是总部统一管理，给所有人做同样一个方案。有些公司可能是分公司制或者大区制，这样我们更多以“大区”为单位，更多做得是奖金管理工具，帮助每个大区，每个分公司基于它市场的情况，包括销售产品的状况，设定个性化的奖金方案，而不是说像传统公司总部统一做一个方案，我们就把它推广下去。我们也会帮助分公司去做奖金设定的分析，看看这种奖金是不是更加有激励性？
大家一定要非常清楚，你的奖金是激励了哪些人？对于奖金最后结果一定要做一个分析：当时你设计奖金方案的原则，跟你最后奖金发放的结果是不是一致性？比如你的奖金平均值是在市场上哪个位置。你最优的10%这些人，他的奖金是不是在行业里更加有竞争力。
有一个非常经典的计算公式，是不是50-60%的人拿走你奖金75%。你可以把代表按照绩效从高到低排个序，看看最好绩效的50%-60%的人，是不是拿走了你3/4的奖金。另外40%-50%的人是不是拿走了剩余奖金的25%。应该还有10%的人是没有奖金，所以奖金的激励应该是有重点的。
关于奖金方案框架，我们会把奖金分成两类：奖金、激励。我们会把奖金池分成几种类型，比如达成奖跟你的完成率是有关联的。增长奖是跟你的统一销售关联。以及行为的奖金，还有单家医院开发的一些奖励。
激励可以通过综合排名的方式，对你所有的销售人员/管理人员进行排名。对这些人可以组织比如明星俱乐部这样的机构去激励他们。
需要提醒大家的是，奖金方案一定要有一个原则，对所有的人都有同样的原则在里面，比如销量怎么核算，怎么样划分你的业绩，包括架构的认定，以及退货/换货，包括新入职员工，离职员工等等，这样的问题你应该都要把它非常明确。
关于营销信息化，我想给大家分享一些真实感受。其实每家公司都会有信息化的东西在里边。比如我们会有一些外部数据，会有销售管理的系统，甚至邮邮件也是属于信息化的一部分。也包含HCP数据和医院的数据，但是发现这些数据非常零散。
做这个事情唯一一个路径，应该是实现ALL IN ONE的概念。把它放在同一个平台里面去，让大家在同一个平台里面搜索这个数据，也就是所谓数据仓库的概念。你要把这个数据进行高度的整合，这样你再去搭建别的平台的时候会更加方便。
这张图是说搭建这个系统目的在于哪？应该是有哪些功能？这张图是讲在系统里面需要管理哪些内容？具体包含了哪些内容？对于SFE的人用的，包括对销售来讲，最好能够整合数据、流程跟工具。
这是一站式数据服务平台的规划，可以把跟营销有关的数据都放在这个数据仓库里边，而且确保它是标准化的。我们可以跟BI平台也好，包括CMR外接平台也好，作为一个外接设备，最终数据源都应该放在我的仓库内，通过外接的设备去呈现出来。最终做一些销售报告给大家使用。比如说网页版跟移动端，里面逻辑关系就不讲了。
对于SFE来讲，还是要把我们做得每一样东西，把它定义成一个产品。
而作为产品来讲有两点属性非常重要，一定要有卓越的功能，去满足使用人情感的诉求。
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