新产品开发与市场研究（21）

八. 生产启动

生产启动是项目的预生产阶段。这个阶段的目的是为制造第一台机组做好准备。这台机组可能入库，也可能销售给消费者。投放市场时间考核的就是从概念批准到完成这个阶段的时间。

(一)生产启动开始

1.工具和固定设备

制造和验证所有的工具和固定设备。

2.制造文件

完成所有制造文件，包括工艺流程表、NC（数控）程序、原图、工艺图等等。

3.生产和实验设备

采购、安装和试运转所有专门的制造和实验设备。

4.制造和采购部件

包括采购获得的零部件和原材料。制造生产出所有其它的零件。

5.组装第一台机组

装配首次生产机组的一级部件（即BOM里的第一层）。

6.性能测试

由核心团队来决定首次生产机组需要的任何特殊实验。要按要求进行试验。如果国家标准没有作具体要求，那么项目团队就要提出具体的测试要求，例如第三章，第五节市场研究内容里的模拟阳台安装测试。

7.分级程序

在生产过程中要尽量避免“人”来判别产品等级和评定优劣，要开发出计算机产品分级和评定程序。

8.初始成本

项目的非正常费用预算要包括首次生产所需要的任何非正常费用。这样的项目有工程改变所引起的额外运费、报废的零件或废弃的材料。

(二) 生产启动的任务和责任

注：P——主要责任；S——次要责任

(三)第一台产品发货

第一台生产机组完成。把第一台机组作为库存来生产可能要好过卖给消费者。当机组制造出来并且准备运送到给消费者时，即使在完成日期可能实际上没有发运，也说明“完成了”。这个阶段的完成就意味着投放市场时间的考核内容结束。

全面生产是项目的最终阶段。这个阶段的目的是达到周产量目标，解决第一台生产机组没有暴露的任何问题和错误，总结经验教训，感谢和解散项目团队。

(四)开始全面生产

1.设计

根据项目的不同，可能要建立几个设计目标，并包括生产率。

2.标准成本对目标成本

企业内部最低成本的工厂（一般是在世界或全国范围内有多家工厂的企业）就是新产品的标准成本。要对标准成本和项目的目标成本进行比较。

3.在项目关闭时，产品评估管理委员会（PRB）要对项目作绩效考核。

4.教训总结

在项目完成时，核心团队要回顾项目并查找能够避免的问题或能够改善的事情。然后把这些“教训总结”带入到下一个项目里去，以便不断的改善产品开发程序。

(五) 全面生产的任务和责任

注：P——主要责任；S——次要责任

这个核心团队和产品评估管理委员会（PRB）的最终总结会议就意味着项目圆满完成。完成和结束了绩效考核。感谢和解散项目团队。

“感谢和解散项目团队”对国内一些企业来说可能会很新颖。因为他们的产品开发团队是在研究所、设计部这样的长期设置机构内部组建的，产品开发团队往往就是技术部门自身。这样的产品开发团队永远都不会被解散掉，而且只要某个工程师参与了某个新产品的开发，基本上就再也摆脱不了采购、质检、生产部门的纠缠，因为这些部门的领导一般都是企业里的强势人物，甚至就是总经理自身在兼任，因此只要产品还在生产，就会需要他永无休止的提供技术服务，而无法进行其它的工作。

在跨国企业里，虽然有全球设计中心（GDC）、当地设计中心（LDC），以及工厂设计部门，但产品开发团队一般却只是一个临时性的团队，产品开发团队成员来自组织内外多个职能部门，包括各级组织的幕僚机构所派出的不同级别的幕僚（这些幕僚都是一些领域，比如压缩机、热交换器、控制器、物流控制、品质管理、软件设计和市场推广等方面的专家，甚至是世界级专家人物）。在企业组织机构框图（见图2-6）里并没有新产品开发这么一个固定的组织机构。新产品开发团队成员在产品开发过程中要接受双重领导，在产品的功能开发上，要代表各自派出功能组织（设计、采购、品质、成本、销售、维修和制造等部门）的意见，在日常工作中，要服从产品开发项目领导的指挥。

当产品开发到了批量生产阶段，就一定要有一个了断，要对现有产品作一个评价，即使是有点小问题，也是交由工厂技术部门（即day to day 工程师）来完善遗留问题。当然了，如果确实存有非常严重的技术问题，产品也就无法正式提交生产了。

为了避免技术人员被生产人员纠缠，很多企业都是让产品设计人员的办公场所远离生产现场，宁可让他们和销售、市场人员滚成一团，也不愿意让他们被纠缠在生产现场，无法静心的思考和研究。

图2-6 现代企业直线指挥与幕僚辅助组织结构图。

“L”代表直线指挥下的部门。“S”代表幕僚辅助部门。不论是平级，还是下级，即便是最高级别的幕僚也不能直接给各级直线指挥部门下指令，而是要向他的直接主管领导汇报，再由该领导定夺，是否采纳幕僚意见和下指令。这就相当于曾国藩带兵的方式，虽然幕僚的级别很高，幕府的待遇也很好，曾国藩本人和他下属的官吏通常也都很尊重幕僚，但幕僚却只有建议权（图中的虚线），而没有指挥权。