统仓统配：好生意，坏生意？
经销商日子难过，已经成为全行业的共识。
当行业的销量见顶，外部增量受困，内部开源节流便成为经销商关注的重点：80万的经销商/二批商，对应的是80万个仓库，数百万配送车辆。无论从商业，还是从经济的角度看，完全不合理。
近年来，不少地方政府也将“手”伸到了仓配上，规划物流园区，鼓励有经营意识的经销商或者创业个体，着手开展类似统仓统配，集约化、规模化的仓配业务。不少经销商也因自身经营受困，又看到其他区域同行将统仓统配业务开展得热火朝天，也跃跃欲试，入局其中。但实际经营如何，个中滋味，冷暖自知。
前段时间，一位经销商联系笔者，他在当地经过半年时间筹备，在2019年2月联合了5个经销商（代理蒙牛、雀巢、旺旺、统一等）在山东某县着手统仓统配业务。实践3个月后，一大堆的问题让他们的热情全然消散。
听完这位经销商的“抱怨”，笔者发现一个很值得探讨的问题：统仓统配，到底是不是一门好生意？
关于类似话题，早在去年10月新经销组织的中国快消品城配物流大会上，就有过一次“激烈”的讨论。正反两派存在截然不同的观点：一边是经销商转型统仓统配成功概率不足1%；一边是经销商如果转型统仓统配不到1%，那其他人来做可能1%都不到。
虽然是否成功与一门好生意无法划上直接等号，但能看出业内人士对经销商做统仓统配业务这件事，存在着诸多争议。
好生意？
什么是好生意，虽然每个人心中都有不同的判断标准和依据，但大体上可以总结为三句话：一是能够赚钱，二是能够持续的赚钱，三是随着时间的积累能让自己越赚越多，甚至能够为社会创造更大的价值。
江苏华商城配董事长戎君先生告诉新经销，统仓统配是一门好生意，并且是一门胜者为王、赢家通吃的生意。如果经销商想尝试做统仓统配，一定要宁早勿晚。但同时我们也要看到：做成了是一门好生意，但失败了往往就会成为先烈。
为什么是好生意？在戎君的理解中，统仓统配只是一种模式，在模式的基础上经销商可以延伸和分化成多种业务形态。比如，第一，做第三方区域仓配平台，能赚钱，但微利，赚的是辛苦钱，往往是大而不强。统仓统配在入仓经销商的认知中是这样的：物流商多赚一分钱，经销商自己就少赚一分利。第二，做第四方仓配运营管理。将统仓统配的运营经验形成标准化的体系，帮助周边其他经销商管好仓，管好配。做第四方仓配服务是合作共赢的，而非零和游戏，不是跟经销商抢利润，而是在经销商原有仓的基础上管理得更好。将前后的仓配成本省下来的钱，分一半给我们，这样的生意是能够持久的。
简而言之，经销商转型做仓配服务商，可以先做第三方，打磨自身仓配，培养人才，再做第四方仓配运营，不动经销商的仓，不动经销商的配，通过提供流程、系统、人员，真正做到降本增效。
戎君坦言，如果经销商转型只单纯提供仓配服务，这不是一门好生意，很难做。并且经销商在做之前，如果没有充分的财力和心理准备，很容易掉入亏损的陷阱。
是个好生意，但不是对每个人来说都是好生意。路径可行，但道路曲折。
作为最早一批转型统仓统配经销商代表，烟台益商物流董事长刘忠民先生告诉新经销，统仓统配，毋庸置疑，这是一门好生意。越是大多数人不看好的时候，反而越是存在着机会。但这对经销商来说会有难度。刘忠民打了个比方，你做饭手艺一流，朋友们赞不绝口。但不代表你能开好一个饭店。你自己的仓能管好，并不代表你能将其他经销商的仓管好。所以统仓统配对经销商来说，机会与挑战是并存的。
坏生意？
“好生意”是站在仓配业务发展角度来看的，而“坏生意”是站在仓配操作难易的角度看。
万超帮创始人陈思廷先生告诉新经销，对经销商来说，可能不是一个好生意。企业物流和物流企业是两码事。原来经销商做商贸，仓配是为业务部门服务的。业务人员说，这个客户（终端门店）很重要，赶紧去送，物流部会不惜成本。如果单独成统仓统配公司，如果也是不惜成本，最终的结果，只有等着关门。
泰安运邦仓储物流董事长刘继臣先生告诉新经销，对经销商来说，不算是一门好生意，从投资回报率看，可能投些其他项目，相对会更靠谱一些。仓配业务稍微一做不好，就容易亏。如果经销商做地方仓配平台，最好的出路是站稳根据地，坐等全国化城配平台来收购，毕竟背靠大树好乘凉。
好生意，坏生意，仁者见仁智者见智。但经销商在考虑是否入局时，必须做好充分的战略思考。
统仓统配，做还是不做？
回归统仓统配的底层逻辑思考。事实上，现有的经销商绝大部分都已经在做“统仓统配”，每个经销商都不是单一品牌运作，少则2个，多则数十个。本质上，这跟招经销商入仓的性质是一样的，只不过是品项从几个、数十个，猛增到数千个。
但为何能成为一个新的商业模式？
简而言之，统仓统配的背后是规模化的商品管理，量变引发质变，继而导致整个运营体系的改变。简单举个例子，经销商管理5个品牌，20个SKU，人工搬运，人工检核，2000㎡的仓，什么商品在什么位置，作业人员背都能背下来；配送方面，按固定的周期性的线路配送，完全没有问题。但一旦管理至100或500个品牌，SKU按千计算时，人工搬运，人工检核，10000㎡的仓，这不是简单靠作业人员就能完成。
画一条线，铺一条路简单，但要建立体化的楼房，就比较困难了。数千商品的仓配，就必须有管理逻辑。标准的流程，标准的制度，标准的考核等等，而这些恰恰是以往经销商不具备的。
经销商转型统仓统配，千万不要认为统仓统配就是10个仓变1个仓，50辆车变5辆车，这么简单。10个仓变成1个仓，其实是10个仓的货都放在了1个仓内，商品会不会乱？淡旺季如何调节？50辆车变5辆车，就是50辆车上的货全部堆在了5辆车上，如何保证配送及时？线路如何高效？
暂且不考虑是否能赚钱的问题，经销商首先面对的是是否具备管理思维。管理能力跟不上或者没有管理的逻辑，再多的钱，再多的资源，也难将统仓统配变成一门好生意！
统仓统配说到底是好生意，但往往最后是被经销商“糟糕的管理”能力变成了一门坏生意！
作者：袁来 | FMCG行业资深分析师