为什么说做管理“细致入微”是错的？
大家好，我是刘sir。今天想来跟大家聊一聊，关于在管理团队中用力过猛的现象。
巴菲特讲过一句话：如果你在投资一家公司时，能把这家公司所有的账目现在的收益，未来的可能产生收益都算的非常精准的时候，很可能这家公司离破产也不远了。
这句话是什么意思呢？就是工作目标要简单干脆，工作内容要简单清晰，而过程则需要模糊处理。
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很多公司的管理层会去替自己的员工做一些决定，或者会主观臆断一些什么事情，不是说他的员工做得不好，只是这位管理者用力过猛了一些。
我前两天跟朋友交流，他跟我说，他做事情很努力很用心，管事情的时候事无巨细，每个点都管的很具体，但是管得很多之后他发现，自己有时候会有一种无力感。
于是他就找我交流，觉得说，唉呀我很多事情都管的很细致，但是发现越用力越做得不尽如人意，不知道是为什么，什么事情都管的很细，然后却没有什么成绩。
我这位朋友有一种风格，就经常喜欢跟大家开会，把很多东西都分的很细，但有的该细致的地方呢又没有落实到位，有时候就抓不到重点。
这里其实就涉及到管理当中的一个问题了，在管理的过程中，如果你管的太细了，让大家缺乏一些可以自主发挥的空间，有的关键的东西可能就没有领悟到，反而因为想的太多了，导致结果未必好。
所以我那天就跟他讲了一个观点，做管理，如果你做十件事情，有六件事情是对的，四件事情是错的，你还不如只做四件事情，然后四件事情里有三件事情是对的。
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对于一个管理者来讲，最忌讳就是说你突然有个想法，想一出是一出。
就像你有十个想法，你时刻想推动起来，然后发现你有六件事情做对了，四件事情做错了，你还不如只做四件事情，然后四件事情里面有三件事情对的。
你要知道自己不是神，不能每件事情都重视，做的很好。
所以管理这件事情，你需要有一个原则，就是说有时候你自己有了突然的想法之后，在让子弹飞一会儿，让你的想法飞一会儿，不要急着去跟同事说，不要让你管理的人里面，一周开过三次以上的会议。
团队里面最多一周一个员工能够参与三次会议，超过3次就一定有问题。
因为你有时候安排的多了，就很容易乱，让大家拎不清重点。而且你事无巨细，每天拉着大家开会，这样会让大家都缺乏主观能动性。
在管理的过程中要让大家有发挥有主观能动性的空间，做事情少就是多，你推敲问题时严谨周密的考虑是复杂的，但是这个复杂的过程，不要把所有人都拉进来，最后自己要精确，就是说最后输出的东西一定要简单。
以前我在磨铁做运营副总裁的时候，手底下有个人也是一个部门的经理，他以前特别拼命，但是他怎么拼命，他的部门的业绩都做不好。
后来有一段时间，他忽然发现自己身心俱疲，懒得去管，那个时候老板正好又批评了他，导致他做事也没什么动力，索性干脆就不管了。
唉，没过多久，他突然发现他们部门的业绩起来了。
这个问题说明什么？其实你的下属没有你想象中那么笨，他们有的时候是有一定的自驱能力的。
你对他们的工作不要过多干涉，他们反而更能够发挥自己的主观能动性，所以有时候我们要注重在做事情的过程中，不要让自己用力过猛，要给别人发挥的空间，你管理的是个人不是个机器，机器才需要你把所有的操作规则，按照1234567的去安排下来。
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定目标也是一个学问，你制定一个虚无缥缈的目标，完成率只有10%，那你还不如不定目标。
一个好的目标一定是有一个基础目标，太容易了，大家就会有惰性；太难了，大家就压力山大，可能根本没动力去完成。
所以很多事情都很有边界，具体的过程中，我们要具体的去梳理。
对于管理者来讲，什么是目标也很重要。
把一个目标清晰合理的去分解，凡是你发现做这个事情，如果说不出它的目标的时候，意味着你对它的定位其实是相对比较模糊的。
当然在工作当中不可能存在每一个人的岗位目标都很清晰。一定会有一些岗位的目标相对来讲可能不是那么具体，不是那么特别容易量化。
但是如果大部分的岗位的目标都比较不清晰，那就非常有问题了。这个时候你就需要理清自己的优先级层，想清楚你最重要的目标是什么？你最核心的指标是什么？
任何一件事情有一个最核心的指标，如果你让一个人这也干那也干，你会发现所有的团队都会陷入到这个麻烦里面，甚至有些事情超出了她目标界限的事情，就更麻烦。
不同的岗位有不同的特点，当你有了清晰的目标的时候，就会发现少就是多，完成事情也是水到渠成的了。
刘sir
个人发展学会会长
《思维的精进》作者
磨铁前首席战略官兼运营副总裁
财经实用成长类图书品牌“黑天鹅图书”创始人
26岁做总经理，29岁当总裁，33岁融资千万创业。他与李开复、时寒冰、宋鸿兵、陈志武、罗振宇、乐嘉、李德林等众多大咖深入合作，带领团队为他们策划出版了《自控力》《拆掉思维里的墙》《人生不设限》《罗辑思维》《时寒冰说：经济大棋局，我们怎么办》等超级畅销书……是业内公认的“畅销书金牌推手”！
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