【企业管理经验谈】不产粮的员工要调整

华为提倡对责任结果差、不符合岗位要求的管理者进行主动管理，其中包括降职、转岗、辞退等。。

除了我们在前面提到的几个困难，巴西华为的员工还有一个困难，就是时差。海外都有时差，巴西与中国的时差是12 小时，巴西时间晚上12 点就是北京时间中午12 点；在夏令时、冬令时转换时，巴西时间凌晨2 点是北京时间中午12 点。在这种情况下，巴西华为与集团开会怎么开？肯定要在北京时间中午12 点之前开完会，这样集团总部的管理者或者员工开完会就能去吃饭，而巴西华为的管理者和员工开完会就可以洗洗睡了，所以在巴西工作最苦最累。但是与华为全球相比，巴西华为的绩效、责任结果差，很多管理者只好黯然下岗。就这样，通过不断地换人、前赴后继，终于将巴西华为的绩效搞起来了，事实证明，后面的人在2018 年真正实现历史累计利润转正。

任正非2018 年10 月26 日在绩效管理优化工作汇报会上说：“有人问'如果组织经营结果不好，主官会不会有好的绩效结果’，回答是'肯定没有’！但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。例如，李云龙、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关'监狱’，也不'杀头’，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。”

我们再来回顾一下史耀宏的案例。史耀宏带领华为电信软件产品线，上万人的研发队伍，始终未能改变“每次开始一个项目，从用户界面到业务流程、产品套件都要大量个性化”的定制开发现状，始终未能打造出一款能在全球广泛运用的运营商企业应用软件平台，结果客户不满意，员工长期加班也没有换来业务的成功。华为2017年6 月2 日到4 日的上海战略务虚会决定，缩减电信软件领域，一万多名电信软件的员工转岗到十几个不同的部门。这是华为历史上第一次对一个不能战略领先的产品线和业务进行整体收缩，对电信软件产品线的管理者和员工而言是很残酷的！

任正非在2019 年6 月18 日的干部管理工作汇报会议上说：“干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血，祛除平庸与怠惰，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。总干部部以及各级干部管理的一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？提起来后继续考核，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上嘛。”

华为每年坚定不移地对管理者实行10% 的淘汰制，这项措施让管理者永远铭记自己的责任，永远处于战战兢兢、如履薄冰的艰苦奋斗状态中。

华为每年也坚定不移地对责任结果差、长期发展缓慢的员工进行主动识别和主动管理，目的是防止在业务高速发展的情况下可能出现的“内部超稳定结构”和员工怠惰。2019 年以前，华为对普通员工的不合格调整是有一个分层比例限制的，比如5%~7.5%。随着管理者的成熟及公司外部环境的恶化，2019 年之后华为的管理更加差异化，不设总体调整指标，由各业务部门自行设定淘汰目标比例，各业务部门反而更加主动地推进这项激发员工活力的工作。