致一往无前的你——读小米官方授权传记《一往无前》感
关注雷军的今日头条已经很久，在今年的7月份开始，经常能够看到他提到一个词——一往无前，在8月份的时候确实也看到了一本名叫《一往无前》讲述小米热血十年的书籍。
初看到这个词，我竟然有一些恍惚，它不像星巴克创始人霍华德·舒尔茨写的那本《一路向前》更容易理解，为了更确定的搞明白这个词，上网查了百度，一往无前是指不把前进道路上的困难放在眼里，无所畏惧、毫不动摇地奋勇前进。
自己也想了想作为普通人的我们对小米的认知确实也证明了小米的一往无前。记得小米刚生产出来的手机，很多人是不会购买的，那时小米还代表低端。2013年董明珠与雷军的10亿赌局，实际上当时还有一个细节就是董明珠问在场的大佬，谁在使用小米手机，当时确实场下一个也没有。可见在2013年小米还是一个没有竞争力的手机品牌，更没法代表中国制造业。
但是到了今天，再看看我们的周围，好像每个人都会拥有至少一个小米品牌的产品，例如小米插线板、平衡车、音箱、充电宝、电视等等，现在的我们购买产品的时候，只要有小米涉足的，我们基本上就会购买小米品牌。
从一个低端到一个被大众所追捧的品牌，小米这10年确实可以用一往无前四个字总结。翻开这本书的第一页，展现了一行字——致一往无前的你。
是的，在这个时代，有太多的人尽管不如小米这样精彩，但仍旧在一往无前。尤其是那些走在创业路上的人们，真的是遇神杀神、遇佛杀佛，没有退路。这本《一往无前》也是雷军为跋涉在创业路上的人们提供的一份可供参考的得失样本。
我非常喜欢书的前半部分所描述的小米初创期的那股奋斗的精神，很多人从以前固化的体制中出来投身到小米这家创业公司。迸发出无限的热情，并且创造了大量的智慧，让小米在初创期完成了软件-硬件-互联网铁人三项的基本架构。阅读的时候会被他们一次又一次的攻克难关而眼含热泪，羡慕小米的伙伴们能在那样一种氛围中工作并成长。
不过真正引起我思考的应该还是在2014年之后的小米，这个组织在忧患中前行，所有成型的企业都会面临的问题被小米所破解，为很多组织提供了宝贵的经验。
领导者最重要的能力是对趋势的判断
小米的空气净化器是由清华大学设计艺术学院博士，在北方工业大学工业设计系任主任的苏峻从头开始做出来的。一方面他要控制成本，另一方面又要接受小米IoT部门的模组芯片，可以让小米的硬件实现联网和智能化，但确实也凭空多出来40元的成本。
和很多新生事物出现时一样，企业内部如果没有战略协同，一件事情就很难实施。苏峻就是战胜了一些本能的抗拒，同意了空气净化器中加入了IoT模组。
而且主管小米生态链部门的刘德也邀请IoT模块的团队参加每个生态链的会议，与此同时，他要求生态链企业：小米投资的硬件设备，能联网的一定要联网。
可能对于大多数阅读这部分的人会认为这种思想的转变很顺理成章。但是在大多数企业，各个主管业务的领导者不会做这样的协同，尤其是增加自己部门的成本的时候，这种壁垒很难打破。
领导者不能做这样的协同，其实主要原因还是基于固有模式的思考，如果能够把眼光放到5年之后，做好趋势判断自然就有了协同的动力。而这样的趋势判断并不是拍脑门的想象，而是通过市场上展露的蛛丝马迹，基于数据对未来的预测，还有身在其中的业务敏感性所形成的。
创业团队最大的问题永远是人的问题
小米能够创造了一轮又一轮的辉煌，从一开始就选用了能力非常强的人员加入进来。尤其小米倡导工程师文化，精益求精、简单直接、效率至上。
无论是创业团队还是传统行业转型的团队，其实都应该从内生长出这样的组织文化，培养这样的业务团队人员。客套话少些，都使用直接的语言，所有人都从业务层面进行对话。尽量让组织避免出现局部山头越来越大、越来越封闭的局面。
小米也面临过无比复杂的人的问题。硬件部门的负责人在2013年就开始不适应小米的发展，整个硬件部门也越来越封闭，小米内部的文化冲突已经跨过了一个组织内部包容的边界。
硬件部门负责人在小米建立伊始就是团队一员，为早期的小米的成功立下汗马功劳。如果更换，会面对非常不确定的舆论压力，而且整个团队都是跟着他干了十年左右的老员工，一旦变动，公司内部可能会人心打乱，尤其是，内部还找不到另一个精通硬件的负责人升任这个岗位。
但就是这样的犹豫和不确定，直到2016年雷军闭关思考了三天三夜，才最终做了一个决定：人事调整必须立刻进行。
而从遇到问题到真正解决人事问题，这段时间里雷军也为自己的人事调整的拖延付出了代价，很多业务出现问题，组织内部争吵不断。
在组织内部，人的问题永远都应该摆在第一位，当团队内出现一个有问题的人，不尽快解决，那就代表着组织内部是允许其他人也与他一样，即使其他人不跟他一样，那也代表着对于那些开放的、为公司积极做出改变的人的不公平。组织就是人组成的，而人才是组织成败的关键。
现在的管理者必须懂业务逻辑
雷军在摸底供应链时发现，很多本意是希望优化成本的设计，最后却在操作中造成了巨大的浪费。
小米最初设计的产品说明书是四页单独的纸片，它的制作流程是，四页纸张分别印刷出来后由机械手按顺序放好，然后用一块透明的塑料纸进行塑封。这个成本需要8角钱，贵到离谱。雷军找到设计师了解，发现设计师当初这个设计的初衷竟然是为了省钱——四张纸片万一弄错了一张很容易更换。
在回忆这个案例时，雷军这样感叹：其实排版只是一件事，设计成一张纸铺开显然对成本更有优势，对于消费者也更友好。在那段时期，他发现了很多这样的浪费，并且进行了纠正。
自己亲自管理了一段时间供应链工作，雷军后来庆幸，他说：“如果一个创始人自己都搞不清楚核心业务的基本逻辑，怎么可能指望其他的人比你还清楚呢？”
是啊，现在很多管理者把自己上升到管理层，认为负责组织协调工作即可，但是这个时代，业务的复杂性和专业性已经远远超出预想，尤其是在一些关键问题上的决策和拍板，就要求企业负责人和管理者是基于真正了解业务的基础上做出的，否则很容易把组织整体带偏。
雷军的勤奋是众所周知的，而所有现代企业的管理者都越来越像雷军一样，更多的在业务上钻研，更多的努力，才能在整个组织的航行中不偏离方向。
这本书中有很多的细节描写，我认为不能简单的略读，而应该进行类比，仔细思考自己企业在前行中遇到的问题应该如何解决。摘录一段这本书封底的一段话送给自己和阅读这本书的人：因为简单纯粹，所以无所畏惧；因为无所畏惧，所以一往无前！