中医馆传统盈利模式新玩法：多元化还是轻资产?

中医馆立体运营服务商·怡和泰康

德勤发布的《全球健康产业展望》报告显示，医疗健康产业已是当仁不让的投资热土，顶级风投机构都在参与其中。大家不仅聚焦于该领域的硬件和软件，更细化到对个人疾病研究的关注。

这阵风里必然少不了中国，逐渐被社会倚重的中医药业也被送上这趟车，作为重要业态的中医馆，如何坐稳自己的席位？

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多元：主动出击

开中医馆的人在一起，一般会讨论行业风向，说别人家中医馆的核心资源，讨论获客的渠道、关注竞品的动作、还免不了琢磨上下游供应链。叨咕这些，源于大家的痛点：我的中医馆如何实现盈利？

传统中医馆的盈利模式有三种出牌手法：

一是打医保牌。具备医保资质，是社会办医的有利条件，服务项目集中在传统治疗上，靠医生处方卖药。

二是打专科牌。聚焦治疗某一病种和疑难杂症，是部分中医馆的主攻方向，如中医妇儿、骨科、肿瘤等，推出各种特色膏方，对精准人群进行差异化服务。

三是打“治未病”牌。相对于前两类的治病方向，这一类中医馆占比越来越多，主要针对亚健康人群定制各种保健和调理服务，如冬病夏治的养生项目、特色理疗与康复等医技项目。

以上三种，是如来佛掌心的三生三世。面对建馆成本高企、客流不稳定的外部环境，我们如何跳出来？

中医馆传统盈利模式新玩法：多元化还是轻资产?

部分中医馆品牌受到推崇，有一个制胜的细节，他们解决了一个简单但核心的顾客需求：让顾客用最少的时间挂上号，给医生更多的时间和患者沟通。这种服务表面看起来与盈利没有直接关系，但会影响客户的体验乃至口碑，是盈利链条上的分支。

“经为主干，络为分支”，想让中医馆盈利点更广更深入，运用多元化的商业逻辑有必要，推出契合需求的新服务项目，创新特色饮片与膏方、整合独家的中医药文化和纳入跨界的体验活动，都是多元的体现。这种逻辑有三条线：

1，我要做什么？

（开馆投入与盈利的心理预期）

2，我有什么？

（可以用的资源与特色）

3，我可以争取到什么？

（愿不愿意做改变，纳入新的产品和服务，包括合作伙伴）

可以肯定的是，一家中医馆如果不主动去做更新和变革，探索新的盈利边界，最终将无法在一个小生态里形成壁垒，也无法让自己适应行业发展的变化。

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三说：吐故纳新

有了好的商业逻辑，中医馆要盈利，逃不开说资源、说渠道、说管理这“三说”。

关于资源。这是一个老生常谈的点，医、药资源基本都摆在明面上，要对外背书的，资源有限是大家的共识。

关于渠道。很长一段时间，大家把渠道当做自己的压箱底儿，渠道决定价值，决定最后能否盈利，这种理念没毛病，但产品本身是中医馆的生命线，拿什么出去吆喝并被认同？仅仅重视营销但忽略产品的中医馆，生命力不会持久。

中医馆传统盈利模式新玩法：多元化还是轻资产?

关于管理。中医馆的管理从来都是众说纷纭，内部流程管控与外部市场拓展相比，更显一家医馆的“内功”。

说来说去，大家始终没逃过用户价值和盈利模式这两条线，简单点说，就是如何让更多人来，让钱可以赚的顺利点。

快速盈利的中医馆，有两种卡位是领先的，一是快速拥抱外部大环境的变化，对管理的要求一直在同步成长，不停鼓励内部去做创新；二是不断地问增长从哪里来，对于市场机会的理解更注重实践；采用自外向内的管理矩阵，先看市场、再看顾客、然后回看自己。

同时，中医馆的盈利之路要辩证地对待资产的轻重之分。在价值分配中，如果轻资产的价值更大，做轻是主向；反之，如果重资产能创造更大盈利，偏向做重也未尝不可。不是所有中医馆都适合轻资产，以创造价值区分的逻辑是前提。

当下，部分中医馆对于改变自我和接纳新事物持保留态度，不妨参考外部的一个范例，华为曾宣称自己不是一家互联网公司，但大家公认它是一家有互联网精神的组织，这种精神还是被逼出来的。后来华为自己在一份趋势报告里说，未来的企业，无论从事什么行业，也无论规模大小，不能充分利用信息技术实现业务升华和改造的企业，在未来是没有生存空间的。

中医馆传统盈利模式新玩法：多元化还是轻资产?

华为的世界观里，拒绝互联网和创新的企业是死路一条。而在中医馆的盈利观里，忽视资源协作、优化流程的系统化运营模式，也会少一种突破困局的可能。

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