搞“一言堂”的权力型校长，办不出一所好学校
自上世纪八十年代我国中小学实行“校长负责制”以来，学校管理的权力重心逐渐下移，校长在获得更多权力的同时失去了政府的庇护，权力的增加和责任的加重对其领导力提出了更高要求。
面对全球化趋势的影响和学校组织的不断变革，中小学内外环境的变化催生了校长领导力新的时代意蕴和发展要求。
校长是学校的灵魂和核心，学校的成长和发展与校长领导力有密切关系。
从根本上说，校长领导力是校长个体和职业群体具有的领导、管理学校事务的素质和能力，是校长通过与领导集体、教师群体、学生团体的相互作用，激励全体教职工培养高素质人才、促进学校发展的才能。
随着社会转型期学校边界的开放和透明，不同利益主体以独有的方式影响着学校发展，校长领导力的作用范围从校内扩展到校外，涵盖了校长与以家长为代表的利益群体之间的相互作用的能力。
从发生作用的过程分析，校长领导力存在的问题主要体现在决策行为、组织方式和执行效果三个方面：
决策是校长领导力的起点，是保障学校工作顺利开展的基础，校长的决策行为贯穿在学校发展的整个过程之中，在某种程度上，校长对学校的领导就是不断做出决策的过程。
但当前许多中小学校长的决策行为缺乏民主性，无法适应学校发展的内在需求。
据北京教育学院对北京市中小学校长队伍现状的一项调查发现，至今仍然有2%的校长认为学校的决策应由校长单独做出，42.6%的教师普遍认为校长属于权力型领导，“个人说了算”的情况比较严重，权力集中现象明显。
在这种思想的影响下，某些中小学校长独揽学校权力，以个人利益为中心，任意任免学校领导；粗暴干涉教师的教育教学活动，打击教师工作的积极性和主动性；对教师职称的评定、工作的安置、工作业绩的考核等具有随意性，通过人事岗位的变迁和员工的聘任安插自己的亲信；学校财、物的管理和使用透明度低易发，贪污、腐败问题。
组织活动是校长领导力的中心，体现在学校工作的各个方面，校长利用有效的组织方式将教育教学活动的要素和环节连结起来，使学校成员主动接受领导以实现学校教育的目的。
有学者对湖北、浙江、上海等地的中小学校长进行调查，调查显示，目前中小学校长还未真正从行政附庸成为行政主体，在上级权威面前毫无权力可言，对学校各项事务的组织依靠上级行政主管意见的占53.9%，依据自己决断的仅占21.7%。
而在学校内部，某些中小学校长认定学校的发展依赖其个人努力，面对教师和学生家长要求参与学校管理的民主诉求，69%的中小学校长认为教师的主要工作是教学，没有必要授予教师管理学校的权力，仅有7.84%的校长重视学生家长参与学校决策，但这种参与往往也只是一种形式上的参与，实际上学生家长没有意识到甚至根本没有机会参与决策过程。
教职工则很少有机会公开表达自己的立场，过度采用岗位责任制、绩效工资制等对教师进行量化考核，并频繁运用个体奖励的办法进行强化和放大，冲击了教师的互助协调。
在学生发展中常采用鼓励个体竞争的方法，可能导致学生为争夺奖励和荣誉展开不正当竞争，影响他们的全面发展和人格健全。
执行是校长领导力实施的终结，是校长贯彻学校发展意图、完成预定目标的操作能力。当前中小学校长领导力执行效果不高是比较普遍的现象。
目前大多数中小学仍然采用科层制领导结构，由校长负责决策控制，其余人员按层级具体执行，上下级之间缺乏沟通，学校各部门相互独立并且缺少配合，校长和领导成员以及教师之间形成严格的等级关系，各类人员各负其责，缺少必要的合作，教师作为被动执行的主体，大多与校长关系冷淡。
根据四川教育学院的一份问卷调查，84.74%的教师认为他们同校长只有工作关系，没有友谊关系，在工作之外极少来往或没有来往，75.67%的教师认为他们同校长存在不平等关系。
因此，部分教师没有从学校的全局理解应担负的职责和使命，在执行校长决策过程的过程中按个人意愿和需求改动，造成执行失真。不仅如此，由于个人利益和学校利益存在冲突，教师和学生形成很多非正式组织，致使学校内部帮派林立，校长决策的执行效果不可避免地受到削弱。
中小学校长领导力存在的问题与国家转型发展的关键时期和校长负责制的要求不相适应，与教育发展和社会变革的内在需求产生了抵触，这些问题的出现既有主观方面的原因，也有客观方面的因素，但更多的是由中小学校长个人的素质和能力以及由此带来的学校领导方式所引起的。笔者认为主要有三个方面的原因：
权力是实现组织目标、推动组织变革的催化剂，因此中小学校长必须拥有领导学校的独立权力。但权力也是一把双刃剑，部分中小学校长角色意识模糊，把权力当作控制教师和学生的个人力量，把公权力当成谋取个人私利的利器，权力凌驾现象十分突出。
校长与教师和学生不仅是领导与被领导的关系，而且双方有着共同的需要和价值追求。校长的权力不仅表现在控制学校的奖惩资源，如机遇、金钱等，更重要的是能够激发他人认同自己的领导行为，主动服从管理的心理认同感。
事实上，在组织生活中没有人拥有绝对的权力，而中小学校长在领导过程中的权力凌驾削弱了与教师和学生的彼此依赖关系，使他们对校长的领导消极抵抗、不做反应，甚至拒绝接受校长的计划方案，从而消解了校长领导作用发挥的基础，给学校变革与校长领导力的实施带来不良后果。
冲突是现代社会普遍存在的客观现象，任何组织都程度不同地存在冲突问题。冲突有积极与消极之别，积极冲突能够防止群体思维等不良倾向，提高工作绩效；消极冲突是矛盾激化的结果，含有抵触、争斗的意味。
中小学的消极冲突一般是由于信息沟通不畅、缺乏坦诚和信任等引起的。在学校这种相对封闭的组织中，信息传播具有滞后性，但是流通速度迅捷，而教师、家长与校长的信息来源渠道不同，接收的信息有所差异，容易产生误解。
如果中小学校长无法进行及时的沟通交流，就可能导致消极冲突。
不同利益群体的消极冲突引发了频繁而强烈的对立情绪，可能采取错误的态度与方法应对遇到的问题，甚至导致人际关系的紧张和群体间的敌意，对学校中的教育活动产生破坏性影响，造成人力、物力的分散和资源的浪费，阻止和谐关系的产生和合作方式的形成，影响校长领导力的发挥。
竞争是社会进步的基本动力。美国著名管理学家林肯强调，只有在激烈的竞争中个体才能发展。正是个体的竞争精神和竞争需要促使他们发挥自身的潜能，超越自我、超越他人。
学校作为社会的缩影和一种社会组织形式，竞争能激励教师的工作积极性，激发学生的学习动机。
在部分中小学，学校缺少向心力，缺乏共同奋斗的目标，个体的追求超越学校共同发展，竞争成为不惜牺牲他人最大限度地获取个人利益的行为，在“非赢即输”心态的影响下，各种恶性竞争行为纷纷涌现。
而团体性、合作性方式的缺失，使教师、学生之间的恶性竞争愈演愈烈，容易强化个体间的敌对态度和自私心态，容易形成异化的人际关系和“战争集团”，打击了大多数人的工作能动性和学习自信心，甚至有一方会主动阻碍另一方获得资源或进行活动。
上述种种情况将阻碍校长领导力的实施。
中小学校长领导力是校长在系统的知识培养和技能锻炼的刺激下，通过主动学习、不断反思，提高自身能力素养，促使个人工作态度、行为方式发生明显改变，是校长从主体意识到行为活动、从个人态度到领导方法的全方位、多层面的转型。经由个体辐射群体、群体反哺个体，形成周而复始的良性循环。
中小学校长领导力是多种因素综合作用的合力，在根本上是个体领导意识不断增长、逐渐外化的行为变化，是个人领导意识和领导能力成熟的过程。
长期以来，国家和社会对中小学校长的角色定位一直比较模糊，而且我国的国情和教育体制有别于其他国家，多数中小学校长由上级教育行政主管部门直接任命，许多校长并未真正认同自己的角色身份，认为“校长只是教师中的一个职位，而自己的身份仍是教师中的一员”。
事实上，一个好的教师未必能成为一个好领导，一个可能成为好领导的教师，在跻身领导岗位之后，还须转换角色。
随着教育规模的扩大和学校组织结构的分化，校长已经从教师群体中分离出来，成为一个独立的职业类别。
面对社会变革和新一轮课程改革的要求，中小学校长首先是一名教育者，要以教育家的情怀定位学校的组织性质和核心价值观；同时他们也是学校的领导者和管理者，应该用领导者的思维制定学校发展计划，以管理者的素养实施对学校的科学管理。
只有正确的角色定位，中小学校长才能弱化可能出现的角色差距，以严格的职责规范和职业操守进行自我规限，减轻工作的压力和负担，增强校长领导力的效果。
作为一种领导智慧和综合素质，中小学校长的领导力不是自然生成的，需要后天的培养和锻炼。
他们每天要认真地执行领导任务，周密地思考领导任务的执行计划，在大脑中通过反复想象和思考来“预演”领导活动，并不断对自己的领导意识和领导思想进行剖析和审视，通过与其他领导的合作讨论，改进领导方式和领导行为。
每段工作结束之后，要从领导思想、决策行为、效果落实等方面进行自我反思和个人批评。
中小学校长要经常观摩领导者的行为，不断模仿有威望、有经验的领导者，了解他们是如何在各种不同的情况下施展才华、处理各种日常及突发事件的，在每次观摩、学习后抽出时间进行反思甚至集体讨论，把学到的经验、技巧与个人和学校的实际情况相联系并内化、吸收成为自己以后实施领导的知识和手段。
更重要的是要坚持自我学习，积极拓展领导视野，掌握现代教育理论和科学的领导观念，通过阅读最新的理论研究成果或主持、参与研究性课题把自己置于动态的学习氛围中。
经常深入管理部门和学科组以及师生员工之间进行实际调查，了解他们的真正需要和不同要求，并适时调整自己的领导方式。
当前中小学的组织形式依然是“金字塔”式的结构，这种结构在提高效率的同时剥夺了学校成员民主参与管理的诉求和独立思考的权利，阻碍了学校的灵活性与创造性。
随着“英雄校长”时代的过去和参与式管理理论的深入，集体智慧和共同责任成为学校发展的两大关键要素。校长领导力的重点日益转向授予权力的能力，在中小学采用分权式领导逐渐成为一种趋势。
为此，校长要关注与学校成员相关的数据、开辟共同对话的渠道、提升学校开放的文化氛围等发现具有资质成为领导者的人员。
削减冗余或合并功能类似部门的同时增加必要的机构，减少校长与各领导班子的间隔层次，增加横向的联系与沟通，增强学校组织结构的弹性。
教师是学校潜在的领导者的最大群体，教师们应该在政策制定中发挥一种作用，应该在一种同事关系中开展工作，与管理者“共享权力”。通过这种关系，校长们成为学校目标实现的推动者，赋予教师们以权力并允许他们拥有自己的观点。
因此，中小学校长要转变常规的领导概念，主动、真心地把教师当作领导者，给予教师担任领导职务如校长助理、中层领导的权力或成为骨干教师、专家教师的机会，并确保担任领导职位的教师得到行政部门的认可，对他们成为领导后取得的成果进行公开奖励。
下放教师解决课堂教学、各年级和各部门问题的权力及适当的自主决策权力，鼓励教师学习领导理论并参与解决学校的实际问题。
此外，面对学校普遍忽视学生领导力的实际，中小学校长还要根据本校实际和学生需要开设正规的学生领导力发展课程，如人生规划课程、领袖训练计划等，使领导力扩展到每个学生，使所有学生拥有被发现和培养成为学生领导的机会，并在学校建设中征求他们的意见。
创设适合领导力发展的课堂条件，开发丰富多彩的校园活动，使学生在活动实践中锻炼个体的组织能力和领导能力。善于运用语言说服的力量，通过亲自指导及鼓励等改变学生的自我效能感，使更多的学生体验到成功和喜悦，不断给予成功的反馈，保持他们较高的成就动机。
共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。它是组织中最具激励性的因素，可以把不同的人联结在一起。
当前很多中小学没有形成共同愿景，个体愿望和利益追求超越学校共同发展的目标，它们有时相互冲突甚至对立。
中小学校长要全面了解学校成员的个人愿望和个体需求，结合学校发展的需求和学生成长需要对其进行综合、强化、提炼，制定切合学校实际的共同愿景，使其成为所有成员发自内心的意愿。
把共同愿景置于学校运作、管理活动的先导地位，与教职员工一起分析、分享共同愿景，使他们看到共同愿景为自身发展带来的益处，并从内心深处认同遵从。
组建专门的管理机构或委派专人负责共同愿景的构建工作，加强对共同愿景的宣传，通过日常教育教学活动开展生动活泼的竞赛和文体活动，使共同愿景深入人心，使学校成员衷心拥护学校的共同愿景。
在后现代社会，学校的边界变得更加易于渗入、更加模糊，它们暴露于家长和社区等组成的大环境下，这些利益群体都有自我权益需要维护。
中小学校长要对家庭和社区的需求有敏锐的感受力，帮助家长塑造支持学生学习的家庭环境，提供能在家庭内实施的支持学生学习的建议。
成立家长教育委员会，通过亲子交流会、家校联谊会等就学校发展规划、学校重大决策制定、学生成长等问题与家长进行双向交流，广泛征集他们对学校发展的意见和建议，并对自己的领导措施和导向做出有效的调整和改变。
主动向社区宣传学校教育工作的内容部署，争取社会各界以高度的责任感支持、配合、参与学校教育。监控学校效能和学校改进，争取他们提供学生成长和进步的信息，并且使这些信息很便利地为学校所用，帮助校长自我反思。
教育组织存在的唯一意义就是：通过培养人们的合作精神，从而实现单靠个人努力不能完成的目标。所以，理想的组织标准着重于合作、和谐、协作。
中小学校长要在做出重大决策时深入了解领导集体、教师群体和学生代表的想法，加强与他们的交流和合作，允许和鼓励不同观点的存在。
协调教师的利益和责任分配，鼓励教师通过对话、讨论等开展分层次、多样化的合作，形成合作意识，使整个学校充满合作精神。
建立捆绑式考核和评价机制，以备课组或班级为单位，运用评价的调控功能促使每位教师主动与其他教师沟通交流、共享教学信息和先进的教学方法，形成互帮互助的风气。
鼓励教师开发多种教学形式，利用换位游戏、角色扮演等使学生意识到合作的重要性；扩大奖励范围，加大对群体合作的奖励使内部竞争可能引起的冲突变成共同努力。
另一方面，当前领导力的发展已经进入一个新的阶段，即文化领导阶段，与领导任何大型组织一样，领导好一所学校，需要校长们有魄力、有能力去创建新的校园文化。
为此，中小学校长要加强对本校文化发展的观察、调研，挖掘学校历史进程中具有强大生命力的学校文化内涵，以学校面临的教育形势、教学任务为参照，筛选传统学校文化的内容，创新学校文化传统，结合新时期教师和学生的文化需要设计学校文化教育的体系和模式，为学校发展提供思想动力保障，并将新的学校文化应用于学校教育的各个环节，提升学校文化品味。
通过雇用和留用特级教师，招聘价值观和理念与学校文化吻合度高的人员，对于贯彻和传播学校文化、扩展学校文化影响的员工要予以优先升职或提拔。
为学校发展创设需要的文化场域，形成不同风格的场域建设，加强相互之间的沟通和交流，构建开放、平等、关怀、利他的学校文化环境，使学校成员以开放的情怀和谦逊的心态成长、发展，并通过共同努力改革学校文化，改变人际间的交往方式。
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来源 | 教育发展研究，本文有删减