别问被裁的为什么是自己，要问自己是不是团队的天花板
4 月 13 日，由 TGO 鲲鹏会主办的 GTLC 全球技术领导力峰会顺利在杭州落幕。峰会现场，淘汽档口 CTO 唐勇给大家带来了《成长 ，一种化繁为简的管理思维》的主题演讲。6 月 14—15 日，由 TGO 鲲鹏会主办的 GTLC 全球技术领导力峰会将在上海举行。
唐勇，淘汽档口 CTO，曾从事企业 ERP、软件工程咨询以及工具研发；后负责淘宝电商核心商品交易体系研发工作，在阿里担任侠客行讲师，并完成 DDI 认证，承担 10 门管理专业课程的讲师，完成 30 次以上培训。2014 年，唐勇加盟淘汽档口，担任 CTO；2017 年底公司被收购，继续担任该业务的技术负责人。
今天我来讲的是成长——一种化繁为简的思维。
我自己从业 20 多年，在 6 个城市待过两年以上，包括拉萨、四川、西安、北京、上海、杭州。现在我跟很多心理学家交流心理学和组织相关的书，会发现这些经历对我来说意义很大，我很容易从一种氛围和困境中跳出来，不会拘泥于现状。同时，我也经历过五家公司——乡情网、金网五矿、漫索科技、淘宝、淘汽档口。第一个公司十几个人，最后到 89、130、380 等等。
淘汽档口是 2014 年开始的，起点蛮高。创业的过程刚开始很顺利，后来发现是挺辛苦的事：第一个是初始投资人比较有钱；第二个是整个核心团队（能力）支撑到公司发展到几千人是没有问题的；但也会有挫折，一是第一任 CEO 因为自身和公司的原因离开了团队；二是我们做的是汽车后服务业的市场，整个国民生产总值加起来，每年是几万亿的赛道，所以当时比较乐观，以为可以快速融到钱。但在 2016 年，技术团队达到 249 个人时就发现很难融到资。这时我们进行了第一轮裁员；到 2017 年开始谈并购的事，在这个过程中又出现了第二次的裁员。我们被收购后，收购方要求整个技术团队从杭州迁到北京，于是我们派了两个人到北京，在北京招聘了近 90 个人，最后整个技术团队规模又恢复到 170 个人。
以上是我在淘汽档口的一些经历，接下来结合经历和大家分享一些我的思考。
当初整个淘气团队形成了一些文化，这些文化保证了公司度过了很多的艰苦期，并且保持稳定、快速恢复。我们把这个文化总结成四点：
第一是开放透明，达成信任。信任是结果，你如果不做任何事是达不成信任的，我们在做事情的过程中保持着开放和透明。
第二是使命必达。我们做团队管理的时候，经常用《亮剑》来做对比，我希望带出来的团队是像李云龙的团队一样打胜仗。
第三是文化共制。这也是从开放和透明产生出来的，其实公司在动荡期和变化较大的时候，需要整个团队去理解并支持公司；公司也要为员工做妥善的处理，比如裁员的时候为员工找工作，我们会提前给他写好推荐信，这时候也需要有核心团队跟我一起管理公司和团队，共同分担他们的信息和要求。
第四个是成长。这也是今天的主题，有一本书提到成长的几个要点—— 持续学习、鼓励创新、建立底线、容忍犯错。我进去的时候团队是 17 个人，我是 2014 年 5 月 1 日入职淘汽档口，进去的时候团队只有 17 个人，作为创业团队来说我们没办法给到员工任何承诺；还有一个就是刚开始没有人，很多事情要怎么推进下去？唯一的办法就是鼓励他们成长，2014 年和 2015 年每个月我都会邀请外面的大咖过来做分享，因为此前我在阿里待的时间比较久，人也比较熟，所以邀请的基本上是阿里 P9 以上的人。分享的内容从搜索到机器人到内存式缓存的条件，包括交易系统如何搭建。那个时候团队文化就开始建立起来，你会发现大家特别喜欢学习，普通团队成员成长非常快，整个团队是积极向上的。
大家都在讲效率，我对效率的理解是，我知道团队在做什么，并且都能做到最关键的点上。在这方面有几个结果是我比较骄傲的：
第一个是初创员工离职率为 0，我们在 2014 年 5 月 1 日之前的员工基本上没有离职的，最后走的一个人是在并购的时候，他不太喜欢去另一个城市，所以离职了。
第二个是核心员工的离职率低。
第三个是团队可以快速重建和重建。我们原来在淘宝的时候做应用服务，像平时的大促、双十一这样的活动对流量有要求：第一个是比谁“死”得慢，所有的系统都在一起谁先倒下，最慢倒下的就可能不会倒下；另外一个是比谁恢复快，我在淘宝学会了道和术，当我自己完全带一个团队的时候我才能真正理解，每一个团队都有类似教义的东西存在，它可以支撑整个团队经受大风大浪。当你构建起良好的文化后，团队应对风波、变化、挫折的能力会加强。
第四个是支撑企业各个发展阶段的需求。
初创公司有几个特点：
一是心大而志远。从互联网公司出来创业的人都有野心，希望干成事，不管是赚到钱还是干成一个行业。
二是初始团队小而精干。这个小而精干是我们觉得不错又能够一起前行的团队。
三是新招聘的员工大部分经验不足，创业很多时候不是豪华创业，就算企业给得起工资，也不代表所有人能够把淘宝、阿里放旁边来选择你；而且很多时候选的员工不一定是能够支撑业务的员工。
四是需要快速试错或者说突破市场。
五是不确定性很强。
这就要求员工与团队、企业要成长，这种成长意味着在一个小团队里，Leader 一定要关注员工和他的能力，然后结合整个企业状态，这时候你才知道企业需要什么样的团队成员，你才知道应该把员工朝哪个方向培养。此外，你也要关注目标执行过程和结果，也要关注自己的状态。很多时候我们想做好一件事，但做不好一件事的可能性更大，这要考虑人、钱、团队、市场环境等多种因素，所以我们要通过成长来避免一些问题。避免因为团队成员能力问题和意愿问题导致做事失败。我们在市场上做业务也好、创新也好，如果是因为人的原因导致失败，自己心里会特别内疚。
因为我们心大而志远，就很容易产生一种错觉——人定胜天。成长意味着你在创业的时候不能一定一举定江山，我加入团队的时候就跟团队说过我的期限是五到七年，今年是第五年，任何一件事不是一两天就可以做成，你要有这个心态，而能支撑你朝向目标走的根本原因是什么？是你的团队。所以初创企业就要考虑团队成员的成长、组织的良性，而不是期待一蹴而就。
成长的核心是什么？身心一致，身心一致有几种，一种是身在曹营心在汉的身心；一种是你身体在做的事情是不是你喜欢做的身心一致；一种是你的能力、意愿、层次和你所在岗位的身心一致。这里我们讲的是最后一种。
所有人在成长的时候，突然把你拔高到不适应的岗位上，这时候是你的意愿没有到位吗？不一定，可能是你的眼光还没有到。我们在任时候看团队、自己和成员的时候，都要看适配的岗位、意愿、视野，如果没有到达岗位的要求，那你就要努力培养团队成员，让他适配。
去年对我最有帮助的是南怀瑾的一句话——人生有三个基本的错误不能犯：一是德薄而位尊；二是智小而谋大；三是力而小任重。后两个错误在创业和团队人员任新岗位时很容易出现，我们是否可以提拔一个新成员到新岗位上？其实是可以的，但是你所付出的培养手段，包括管理和培训都要跟上。人到新的岗位上，最怕的是什么？ 是你用老的低的岗位的能力和做事方式来处理新岗位的工作。
创业公司也要持续成长，刚才讲了创业公司几个特点，那创业时整个企业从人的层面，到组织架构层面应该要做什么？
第一是要建立匹配当前业务和市场的团队。我们在一定阶段招聘的人是不是要高配，还是适配、低配？这个是你要判断的，团队弱小的时候高配的人进来可能反而不适应，比如他还能够干具体的业务吗，比如他会看不顺眼你做的一切事。
第二个是人尽其职，控制成本。创业企业或者已经上路的企业，都要控制成本。
第三个是快速试错，快速反应，积累前行。
这些都依赖于我们要去匹配当前的状态，如果需要成长就成长，我经常问团队成员几个问题：
一、你是不是团队天花板？过去的负责人说过一句话——人在一家公司里面总会在一个岗位上被 Fire（解雇）。我们努力地工作、提升、升职，总有一天会不适配，这时候就要问自己是不是团队的天花板，要么成长，要么离开。
二、你能给团队成员带来什么？有没有一个坐标系，能够让你知道自己所处的位置和对团队的贡献？有一本书叫《领导力的五个层次》，里面讲了领导力的五个层次：岗位、认同、生产、利人、巅峰。成长是一个过程，而不是一个结果，我们要定期问自己是不是天花板，我们给团队带来什么。
在我的团队特别是淘气档口，团队成员主要离职的原因一半是不看好公司，一般是没有成长。2017 年那会儿我们在等待并购结果，技术团队已经缩减到 80 多人，支撑业务的时候也是力不从心，那个时候很多人走掉不是觉得没有希望，而是觉得等不下去了，觉得浪费时间没有成长。其实我们每个人都没有说觉得自己的技术好到可以找一个地方养老，大部分的人还是会看你能给我什么、教会我什么，我在这里能够学到什么。那个时候我们都在忙着收购的事情，没有心情对大家进行培养，这是当时做得比较错的事。但是我们有开放、透明、信任的环境和共制的环境，核心员工都留下来了。
成长的核心是身心一致，前面也说了我们要建立一种良好的心态。我们把公司做好，这不是一个结果，而是一个过程，在这个过程中你要依赖于团队和组织。不过很多时候大家都会出现一些疑问：比如我太忙了、我们生存都有问题、20 几人要什么管理？其实回过头来会发现，一些优秀的公司恰恰在很小的时候就打下了文化基因和基础，以此支撑企业和团队健康良性成长。甚至我们说一个好的医院、幼儿园、小学最大的差别在哪里？恰恰也是在组织管理能力上。为什么我说成长是跨层级的要求，就是一种管理思维，因为在企业成长过程中你要看团队的状态和团队需要什么样的成长，你自己需要什么样的成长，否则长期整个团队和你个人就会被淘汰。
成长文化和组织，在这里给大家推荐几本书，第一本是《终身成长》，核心理念就是成长性思维和固化性思维。第二本是《刷新》，微软现任 CEO 讲了他上台以后变革的核心要点：一是成长性思维，二是同理心。在第二本书里我们可以看到文化的影响，我们也有同学之前是在微软的，以前微软客户系统出问题，从研究、规划、研发、发布、实施可能需要半年，而现在可以做到七天；让以前我们觉得微软文化有问题，大公司，不适应互联网节奏，而现在也在发生变化，而对应书里在说的变革，恰恰就是它的文化。他为什么写这本书？很大原因是宣传他对文化的理解，真正的文化就在于帮助整个团队从内心、从理念层面发生变化，这样才能导致行为发生变化。
成长并不是一个很新的词语，我们去看很多跟组织相关、跟人相关的数字的时候都会有，包括《第五项修炼》《组织的反思》《这就是 OKR》，这些讲的都是团队通过持续成长和学习进一步来匹配市场，匹配发展。《组织的反思》是我看过最另类的书，它是从人性的角度，类比了整个组织为什么要这样做，在变革的过程中，因为人的性格要素导致了这些变化。我发现这三本书都在体现一个词：文化。特别是在做 OKR 的时候，如果一家企业没有对应的文化，那就尽量不要用 OKR，但是你可以去学习那种思维方式，因为 OKR 也是一种思维方式。我在团队里面没有推广 OKR，因为我觉得文化基础不在，但是我会对所有团队成员有所要求，希望他们设定自己合理的目标，不要骗自己。
今天讲的主题是偏意识形态的，希望给大家有一些帮助。
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