十年开荒，腾讯的"B"面 | 甲子光年
除了破釜沉舟、高举高打，还有另一种姿态。
日子的巧合，有时耐人寻味。
2003年9月9日[1]，是阿里巴巴成立的4周年。这一天，当时已是“亚洲最大的实时通信服务供应商”的腾讯，在北京嘉里中心召开了一场发布会，马化腾亲自到场，隆重推出了一款腾讯的新产品——“腾讯通”（RTX)。
简单来说，RTX就是一个企业级的QQ，马化腾也借这场发布会发表了他对企业市场的想法：
个人IM软件，如QQ、ICQ在近几年得到了长足的发展，单腾讯QQ的注册用户数量就达到了1.6亿，而针对企业用户的IM应用软件却仍为市场空白。
实时创造实效。事实上，如何通过信息化提高企业的核心竞争力一直是企业管理当中一个永恒的话题，而高效的沟通则是提高企业核心竞争力的必由之路。
这些话有种奇异的穿越感，放到现在的“数字化转型”背景下仍不过时。
于是，在阿里的4周年司庆日，按当时新闻的描述，日后常被拿来与阿里比较，并被质疑没有To B基因的腾讯开始“进军企业市场”。
腾讯通RTX启动仪式上，马化腾与合作伙伴一起点燃“反应堆”。
时任IBM大中华区软件部经理蔡世民（前排左二）、腾讯CEO马化腾（前排左三）、时任用友股份有限公司总裁何经华（前排左四）
今天，又是一个有着巧合意味的日期，它是被阿里一手塑造的剁手狂欢节，也是腾讯的大日子——1998年11月11日，腾讯在深圳正式成立。
很有意思的是，人们对11月11日的印象正反映出如今中国科技互联网两极——A与T的迥异风格：
前者热烈、造节、造星、造词、充满仪式感，高举高打，“如果奇迹有颜色，那一定是橙色”；后者理性、务实、低调、会做不会讲，从创始团队开始就十分反drama，沉静如海的蓝色。
这种差异当然也表现在当下中国互联网，乃至整个经济增长动能的新焦点——产业互联网上。
其实对一个公司的发展走势而言，文化和组织的相对固定性和惯性，是比以To B或To C之类的业务经验为前缀的“基因”更本质的东西。在这方面，腾讯是一个非常值得分析的样本。
腾讯一贯做事的方式，正在与To B和产业互联网这个“新”命题产生化学反应。
化学反应的直观表现，是两年来正逐渐显山露水的腾讯To B 成果。
以腾讯To B的基座腾讯云来看，在2019年全年财报中，腾讯云获得了87%的增速，覆盖了国内超过70%的游戏公司，视频行业的渗透率也达90%，而在top 100的直播平台中，有80%是腾讯云在背后的默默助力。
腾讯政务已服务了近30个省、500座城市、10000个社区，为9亿民众提供了超过1000项移动政务服务，为1500万企业提供了超过100万项涉企服务，并陆续中标了5.2亿的长沙城市超级大脑项目、8.7亿的成都天府绿道项目和10亿级的广东政务数字化订单。腾讯云2019年全年收入超过170亿元。
此外，在各产业互联网巨头都尤为看中的生态建设上，腾讯云也在今年9月11日"千帆计划"一周年之际，正式发布了其生态航母的重要平台载体——鹊桥iPaaS。包括腾讯会议、企业微信、有赞、微盟、法大大、销售易等在内的腾讯云SaaS生态伙伴已在通过iPaaS（integrationPlatform as a Service ）[2]平台互联互通。
这番局面与两年前马化腾面对产业互联网时表现出的压力已截然不同。
回到2018年，小黄车的没落为消费互联网的盛极而衰做下注脚，以社交、游戏优势成为过去20年最赚钱互联网公司的腾讯看起来面临着内忧外患：万亿蒸发的市值、腾讯没有梦想的质疑和员工内网的抱怨打出了一个共同的问号——腾讯怎么了？
到下半年，随着9月30日的一封全员信，腾讯历史上第三次组织架构大变动拉开帷幕，七大事业群被调整为六个，CSIG（云与智慧产业事业群）诞生，汤道生领衔，产业互联网的生态底座云计算服务被上升到事业群高度。
对内、对外，这都被视作是对“腾讯怎么了”的回答之一，也被视作腾讯全面转向To B的起点。
但实际上，它更像是一个阶段性的总结，更细微的苗头则根植于10年前。
那是2010年，上一个让腾讯脱胎换骨的转折点。
当年上半年，当时即将满一个生肖的腾讯势如破竹，顺风顺水：
1月，腾讯市值达到2500亿港元，一举超过雅虎，成为全球第三大互联网公司；
3月，QQ同时在线用户达到1亿人；
7月，腾讯中报中披露的半年度利润是37亿元，比其他4家互联网巨头（百度、阿里、搜狐、新浪）的总和还要多。
但高光时刻非常短暂，入秋后，腾讯的外部舆论环境急转直下：
9月，3Q大战将腾讯被动地拉上战场，这场让腾讯始料不及的道德指责，最终以腾讯收获抄袭人设收场。
对于年轻的腾讯来说，这次风波无疑是一次打击，但同时，这也让腾讯站在12周年的档口，开始重新思考腾讯的平台策略。
两个月后的11月11日，腾讯的12周年，不见纪念日的庆贺气息，取而代之的是反思，一封名为《打开未来之门》的邮件出现在了全体员工的邮箱里，马化腾写道：“过去我们总在思考什么是对的，但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。”
又半年后的2011年6月15日，腾讯正式对外公布了筹备已久的战略转型，从这一天起，原先封闭的腾讯内部资源开始向外部第三方合作者开放。腾讯的云计算业务也正是在这一轮开放大转型中悄然诞生。
与一上来就名正言顺的阿里云不同，bottom-up风格非常明显的腾讯即使做“云计算”这种重器，最初也不会弄出太大动静。做事，就完了。而且谁也不是公司的独苗，不是就你在做。
现在被称为“腾讯云”的这一支，当时就在一个不怎么起眼的位置，它最初隶属于2011年6月那场开放大会上，腾讯发布的8大开放平台之一“QQ空间开放平台”。
这个平台的主要业务就是做SNG Game，社交游戏，其典型代表是在2009年迅速崛起、风靡一时，并被引入QQ空间的“开心农场”。
2009年VentureBeat报道中在“开心农场”偷菜的网民
2010年第三季度，前文所提的腾讯受舆论千夫所指的转折点，负责QQ空间业务的SNG运营部旗下的一小撮人马开始为QQ空间开放平台上SNG Game 游戏开发者提供云计算服务——这类社交游戏对计算、存储资源的需求往往增速陡峭，如果全靠自建数据中心解决，成本高昂——这也是腾讯云计算业务最初名为“开放云”的由来。
在计算和存储资源外，开放平台也为合作伙伴提供游戏分成和广告收入，第三方游戏开发者可以共享QQ空间上的腾讯关系链、关系好友等。
与其说是一个公有云计算服务，当时的开放云更像一个给游戏合作伙伴的buff，腾讯则借此进一步丰富自己的社交游戏生态。
总体而言，与一上来就成立子公司的阿里云相比，那时的云计算业务，还只是腾讯开放战略的一次“无心插柳”。
但也正是从这个在集团内部有些“边缘”的起点，腾讯云一路自证价值，不断挑战更难的关卡，逐渐成长为腾讯产业互联网新增长曲线的基座：
先是在2013年，开放云正式更名为QCloud，开始面向QQ空间开放平台合作伙伴之外的更多外部客户，要做一朵真正的公有云。
当时腾讯云的团队还很青涩，那年9月，邱跃鹏第一次以腾讯云总裁身份亮相博鳌论坛，演讲前，“对外经验寥寥”的他甚至找不到一件衬衫。
但在推进业务方面，腾讯云毫不含糊：在当时移动互联网蓬勃发展的大环境下，泛互市场，尤其是腾讯此前多有布局、又对云计算需求强烈的游戏和直播领域，首先被腾讯云渗透，滴滴、斗鱼等标杆性大客户被腾讯云陆续拿下。
2015年，腾讯云也首次出现在财报里，一出场就是收入同比增长超100%的亮眼成绩。
此后，腾讯云一方面继续在泛互领域扩展业务：腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪告诉「甲子光年」，那时CDN（内容发布网络）一个月的量可能比之前的一年还多，腾讯云还在2017年因带宽创新高获得了业务突破奖。
另一方面，腾讯云也同步开始啃更难的骨头——金融、政务等线下领域。2015年，腾讯云金融云团队用两个半月为微众银行搭建私有云，为此后获得更多银行客户打下基础；2016年，腾讯云又以60天超常规快速交付，落地了腾讯在政务云市场上的第一个标杆项目，四川省级政务云。
到2017年，QCloud进一步更名为Tencent Cloud，如今的腾讯云品牌正式诞生。
再后来的进展才是广为人知、被津津乐道的930组织架构变革。其实走到此时，腾讯云和腾讯的To B业务已经历了不少风景与风雨。
腾讯云就像拿了一手“网文”的剧本：逆袭上位。
腾讯副总裁、腾讯文旅总裁曾佳欣告诉「甲子光年」：“从一个游戏云发展到12朵云，到现在的泛互、泛企、泛政等，我们就这么一路去壮大过来了。”
在悉数腾讯云的发展历程后，一个有意思的问题是：腾讯云为什么再次踏到了新阶段的机会？
腾讯云IaaS服务的市场份额已迅速从2015年的排不上前五[3]，成长到今天的中国第二，一路超越了电信、联通、金山云和海外巨头Azure与AWS。
2015中国云服务供应商市场份额
但腾讯具体做到这件事的方式和结果之间，却有一些“反常识”的矛盾。
一是久被讨论的：To C VS To B，腾讯孵化出了异质于“本体”的业务。
其实在腾讯云和腾讯产业互联网的诞生和发展上，腾讯甚至表现出了比推出微信更强的进化能力。
因为微信依然在腾讯擅长的社交领域，而云计算服务则是一个To B业务。首先，从内部需求上来说，腾讯本身对云计算的刚需并不比电商起家的阿里大。
一个参照是，亚马逊在全球范围内最早实践了商用的云计算服务，国内互联网巨头中，最像亚马逊的阿里也迎头赶上；而同样做社交的Facebook却并不做公有云；在游戏领域，另一个已被淡忘的盛大云也高开低走、早起赶了晚集，错失了抓住云计算服务新市场的好机会。
其次，当云业务开始运转后，对外拓展客户时，虽然腾讯本身的C端流量对某些客户，如政务云客户有吸引力，但对腾讯开展整体的产业互联网业务并无立竿见影的拉动效果。
腾讯做云计算的第二重矛盾则是：云计算的重投入 VS 腾讯的轻姿态。
阿里做云，一开始就有很强的战略前瞻和投入决心。马云在2009年时就说要十年投十亿，此后还“逼迫”内部金融业务“牧羊犬”项目必须要上阿里云。
而腾讯做云，则保持了一贯的姿势：出发时相对小投入、小团队、小步跑。
2010年刚起步时，云平台部的团队规模不到同期华为和阿里的十分之一。
两年后的2013年，现腾讯云副总裁答治茜加入腾讯云时，他记得当时的团队规模仍不大，所有人一层楼就能坐下，同事交流，喊一嗓子就能实现。
“小投入”的一个明显体现是，腾讯云也没有阿里云那样明确的、具有仪式感的起点，没有老大来敲锣、致辞。
2010年之前就在SNG的腾讯云创始成员、现腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪告诉「甲子光年」，最初腾讯云只有SNG基础架构部门的几个人加上运维的几个人：“也根本没有成立，就开始去做了。”
相应的，腾讯云出发时的资源也很有限。
比如基础设施上，刚起步时的开放云机房设立在汕头的一个老数据中心里，台风天里会进水。设备总量也不够，现腾讯金融云总经理胡利明记得，每次开会都要去找TEG要服务器，最困难时，只能用很老的、硬盘很小的机器。“缝缝补补又三年，对成本抠到了极致。”胡利明半开玩笑地说。
2014年底腾讯金融云产品团队合照
这种自下而上，最初投入力度不大的缺点是明显的：失去了部分先机。
以金融云业务为例，当2014年前后，腾讯金融云团队去市场上打客户时，发现阿里基本已把最好做的“互联网金融”客户打了个遍，先行一步的阿里云也在互联网金融上收获了十亿级的收入。
这让腾讯不得不从更挑剔、对数据安全更敏感的客户，如保险和银行等开始磕。
从整体份额上来看，阿里在IaaS领域也率先坐稳了中国市场头把交椅，优势保持至今。
但相应的优点也令其他公司羡慕——腾讯再次以一种相对小的投入，切入了下一个时代的大机会，获得了未来的入场券。
这和上一个腾讯的明星产品和社交互联网生态基座——微信的发展有相似之处：起步时位置边缘、资源有限、人员有限、地位有限。
腾讯提供了破釜沉舟、险滩行路、悲壮革命之外的另一种方式：更轻盈、更高效，起初并无顶层设计，但也靠自下而上的业务生长，辟出了自己的一亩三分地。
于是中国云计算市场看到了这样奇异的一幕：
虽然十年前，腾讯高层并不大力看好云计算，但这却不妨碍腾讯云成了中国云计算市场不可忽视的力量。
这种组织的“自我成长”和对顶层决策的自下推动能力来自何处？
一个可能的答案也许是腾讯的一个特点：口号、战役、面向未来的新词汇、大说法，腾讯以往并不擅长表达这些。
曾对腾讯进行过长达5年访谈的吴晓波将腾讯领导团队称为“沉静型领导者”，正如他所说：“这样的决策团队缺乏戏剧性人格，没有表演的欲望，却能够以最简易和冷静的风格带领公司走得更远，他们是现实主义者，不太相信所谓的奇迹。”
反drama、反仪式的上层空缺再加上相应的选聘标准和激励，会逐渐形成一种自下而上的自驱力——至少，腾讯云团队自己是这么解释的。
谈及为何在最初“不敢团建，害怕解散”的危机感和困境中能坚持下来，胡利明表示：“主要是成就感的引导，在行业干一些引领的事情，或者在IT发展的历史上会起到什么作用。”
腾讯云泛互联网行业运营总经理王琰则务虚了一把：“腾讯云是有一些创业精神在的，自驱力很强。虽然说我们还有很多问题，但是腾讯云里面应该还是聚集了一波有梦想、爱拼搏，又是全中国比较聪明的人。”
从PC互联网到移动互联网，再到万物互联的产业互联网，腾讯云已跨过了3个互联网小纪元，并从最初的通信社交产品延伸出了SP（根据用户的要求开发和提供适合手机用户使用的服务）、邮件、门户、游戏、文娱、金融等诸多业务，其中有些业务已随时代没落，有些则仍在向前演进。
比To B的基因更重要的，可能是这种学习和适应变化的基因。
腾讯是怎样一步步学做To B的？
930之后，腾讯人最大的感受就是在开荒。在36氪的报道中，员工被调到CSIG之后哪怕签了一个几十万的单子都会很有成就感，而在其他事业群，动辄几千万的广告业务冠名费都不过是个小单。不可否认，To B对于腾讯是场硬仗。
在To B战场上，腾讯起初是先遣队死磕堡垒。
第一场战役是泛互，让团队印象深刻的客户是滴滴。
2014年，滴滴还没有收购Uber中国，滴滴和快的也还在疯狂的烧钱大战。在最激烈的时候，一天要烧掉2000万美元，滴滴补贴10块钱，快的就补贴12块，快的补贴12块，滴滴就补贴13块，永远比对方多一块。
面对这么大的并发量，腾讯派了TEG团队的技术大牛到滴滴，待了7天7夜，24小时两班倒帮助解决问题。
滴滴打车、快的打车早期APP设计
类似的堡垒还有为后来的银行、保险类客户打下基础的微众银行。
2014年10月，胡利明和团队经历了微众私有云从讨论方案到上线的整个过程，“那个时候是没有私有云的，我们花了两个半月的时间把它‘变’出来。”
前一场战役缴获的枪支弹药，很明显在后来的金融云战场派上了作用。微众银行私有云的订单让其他在互联网金融蹒跚的民营银行燃起了对私有云的信心。
“那个时候的打法有点像游击队，用亮剑精神，去克服局部的困难，但是这种方式打不赢一场现代化的战争。”腾讯云泛互联网产品方案中心总经理黄炳琪说。
要打赢现代化战争，更重要的是逐渐完善To B的流程和组织，并回到腾讯的特长，也是产业互联网巨头的应有生态位：做平台和产品。
一是从服务器采购上架、机房选取等基础建设上改进流程，此前腾讯的很多规定和流程并不适应云计算服务，比如腾讯做To C业务，当时追求服务器类型的裁减，但是做面向外部客户的公有云，却需要采购更多样化的服务器。而随着腾讯云业务逐渐自证，他们在数据中心等资源上获得了更好的支持。
在服务和销售体系上，2015年，腾讯云团队开始组建正式的、面向行业的“架构师团队”，结束了各行业云负责人或研发团队，产品策划、产品需求、现场跑客户一手抓的局面。
到2018年，腾讯又进一步成立了技术委员会，打造具有腾讯特色的技术中台，这从整个集团层面进一步为“立足消费互联网，拥抱产业互联网”的新战略提供了更高效的研发支持。
毫无疑问，腾讯在一次次的挫折中进化了。遇到问题是腾讯云加快进步速度的方法，不了解云和信息化的甲方提出的超标准要求，逼迫着腾讯云进步。而那个没有To B基因的说法，早已不攻自破。
变化之外，腾讯在做产业互联网上不变的一面是2010年以来的开放战略。
2011年的一次总办会上，马化腾让16个高管在纸上写下自己认为的“腾讯核心能力”，一共收到了21个答案，最终聚焦在两点：资本、流量。这是腾讯十年来一以贯之的开放能力。
在资本上，腾讯努力交友。
商业市场中投资的目的是完善自身战略发展的版图，而腾讯更像是个爱交朋友的富家子弟，参与式资本运作，只求共生，不求拥有。
但其实从一开始，提出资本能力的刘炽平就持有这样的观点：腾讯不可能涉足所有的互联网产品，通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。从C到B，这一点，从来没变过。
腾讯力图与被投企业建立平等的伙伴关系，据了解，腾讯的投资企业有很多都是用多云的，有自主的经营决策权，腾讯并没有强行干涉。
爱交朋友的态度也让腾讯获得了一票好兄弟，在2019年上半年开始做的千帆生态，目前仍有300家伙伴在排队候场。
腾讯、阿里投资趋势对比
而在流量能力上，腾讯也蒸蒸日上。
在腾讯云泛互联网行业运营总经理王琰的眼中，腾讯的生态是一个航空母舰，有号召力和影响力。“C端的腾讯已经有一个非常open的状态了，那么To B大家就会跟着腾讯玩。”
事实上，早期找腾讯云合作的客户，十个人里十个答案都是为了腾讯巨大的流量池。从C端带来的流量与生态优势结合，腾讯找到了适合自己的To B方法——C2B。
但C2B并不是单纯的引流，在答治茜的理解里，腾讯云需要找到合适的形态，从这个形态一方面能连接到C端流量的触点，一方面能连接到多个B端的产品和服务。
腾讯视频云业务总经理李郁韬用内容+云的联动举例，“比如快手用户用了大王卡，他也免流。”也就是说，视频平台能够更多的使用腾讯云，因为只有腾讯云可以提供这样的特权。
在C端积累的优势，生态的不断扩张，腾讯把这份流量优势延续到了To B，王琰说，“这样的话腾讯云是从80分做到100分，而不是从0分做起。”
即使如此，腾讯云也不能安于80分的现状，因为剩下的20分其实更难拿。在以云计算为主要基础的产业互联网探险中，每个不愿下牌桌的玩家都要做好长跑的准备。
长跑，是因为要在产业互联网上重构新价值，还任重道远。
消费互联网，可以以产品本身立身；而做好产业互联网，尤其是在早期，则需要各方复杂的合作，不光要有产品，还需要服务、实施、部署能力。
这是现在对产业互联网的主流看法。在产品之外补足服务、交付和生态合作能力是腾讯这类以产品见长的公司开辟产业互联网业务时的重要课题。
不过，不管是产品还是服务还是生态，最后都要落实到客户的价值。「甲子光年」与腾讯云的对话中，思考客户的诉求也是常常被提到的重点话题。
带着C端产品经理“人设”走向产业生态丛林的腾讯一边进化，一边也保持着某种内核。
回到开头提到的腾讯2003年时“进军企业级市场”的小插曲RTX腾讯通，虽然腾讯此后为这款产品做了不少努力，比如优化专门针对大中型客户的版本，与IBM等大型软件服务商合作，但起步很早的RTX并没能长成企业级IM的大产品。
但今天，如果你是RTX的客户，你仍能享受持续服务。RTX的官网仍在运行，最新版本是2015版，同时，RTX目前也提供与企业微信的打通服务，并会进一步引导用户了解腾讯现在主打的企业级IM平台企业微信。
这是一个著名公司腾讯已运营了17年的非著名产品。
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