华为基本人事政策的出发点：管理人才的创造力和潜能
作者 | 黄卫伟 华夏基石领衔专家
来源| 华夏基石管理评论（ID:guanlizhisheng2015）；
华为公司的管理最具特色之处就是价值评价体系和价值分配体系,这也就是通常所说的华为文化和华为机制。但这部分也是最难描述、最难规范和最难提升的。事情往往就是这样，当它处于朦胧中时，人们好像都有种共识，而且将它明确表述出来时，大家的看法反而不一致了。
但是，把朦胧的认识转变成明确的表述，进而形成制度，这恰恰是《基本法》的任务。正如任总在起草《基本法》过程中所说的，企业文化不是几个口号,实质是管理。基本法就是要把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性的建设。基本法的核心是加强企业的制度建设，企业的潜力开发,是调整企业内部关系和矛盾的契约。
高技术企业的竞争，实质是人才的竞争。人才的竞争不仅仅是吸引和留住最优秀的人才，更重要的是对创造力进行行管理和对潜能进行开发。下面，我们就《基本法》中基本人事政策的公正和公平原则，人力资源管理体制，如何管理创造力，招聘与录用标准，考核与评价体系，职务轮换与专长培养，以及经理人力资源管理作一些扼要的说明。
01
关于人事制度的公正和公平原则
《基本法》不是从抽象的角度定义什么是公正，而是强调用什么作为评价工作绩效、工作态度和工作能力的标准才是公正的。只有确立了公正的标准,才可能有公正的评价。
我们为什么要对工作态度进行评价呢？就是要推行团结合作、敬业奉献的价值观，要让这种文化渗透到日常的工作中,变成每个员工的自觉行为。我们把工作态度纳入价值评价和分配体系，就是在体现决不让雷锋吃亏的价值观，就是以这种方式给奉献者合理的回报。因此，共同的价值观是我们对员工工作态度作出公正评价的准则。
我们为什么强调以明确的目标和任务作为对员工工作成果进行公正评价的依据呢？就是为了防止以主观的、定性的评价来评价工作成果；就是为了促使各级主管都要使下级明确他们应当干什么和干成什么样；就是为了促使各级主管向下级提出定量的、可考核的目标，促使他们对下级的工作成果进行记录和度量。用数据说明工作成绩是最公正的。
《基本法》中提出的公平原则，强调的是机会均等和公平竞争，而不是分配上的平均主义。平均主义是最不公平的，它抹杀了人们之间在素质、能力、责任和贡献上的差异。那么为什么当我们合理地拉开分配差距时，会有人感到不公平呢?这是因为他们还在用社会上流行的公平标准来衡量华为公司的分配制度。这也就提出了一个问题，不认同华为的价值观，就很难对公正与公平达成共识。
任总在谈到公正与公平时，曾多次指出,真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但决不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何能挑大梁;公司努力确保机会均等，而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。
02
关于人力资源管理体制
《基本法》明确华为公司的人力资源管理体制是自由制，不搞终身雇佣制，这是华为高技术企业性质的内在要求，在总在起草《基本法》过程中曾经谈到，禁欲主义不行，拜金主义也不行，人必须在一个非常宽松的环境中去发展，在这一点上，美国的制度是好的。
人力资源管理体制的选择是根本性的，它决定和影响到所有的人事政策和制度，例如，与终身雇佣制对应的必然是年功工资制，而与自由雇佣制相适应的则是能力主义工资制。
在确定了实行自由雇佣制的基本人力资源管理体制之后，需要解决系列重大人事政策和制度的建设问题，这些问题主要有：
(1)在自由雇佣制下，如何解决吸引、留住技术、业务和管理骨干的问题。终身雇佣制是靠年功工资制和退休金制度等解决这个问题；华为正在探索的劳动、知识资本化和员工持股制度，看来是解决这问题的一种更有效的方式。
(2)在自由雇佣制下如何解决内部劳动力市场的运作及其与外部劳动力市场的置换问题。理论上，自由雇佣制不存在内部劳动力市场，雇佣和解聘都直接作用在外部劳动力市场上，只是在终身雇佣制下，才存在内部劳动力市场机制，如岗位调动，外派，提前退休，雇佣临时工和计时工等，但事实上即使在西方国家的自由雇佣制下，解雇那些不适应企业发展要求的员工也不是不受限制的。更何况是在我国这样的社会主义国家。所以,与其大量地运作内部劳动力市场，不如把好招聘这一关。总之，内部劳动力市场如何运作是个大课题，《基本法》只是将此提出来了，但具体如何运作还要探索。
(3)在自由雇佣制下，如何制订人力资源开发与培训的政策和制度，以促使公司人力资本增值。终身雇佣制十分强调员工的培训、岗位的轮换和多技能的培养,人力资本的增值与终身雇佣的制度目标是一致的。而在西方国家的自由雇佣制下，员工的知识和技能的培养，主要是靠公共教育机构的训练和在职培训，员工人力资本的增值主要是一种个人行为，企业基本上是用适当的报酬与之进行交换。但在我国目前的条件下,社会公共教育机构的培训难以满足像华为这样的高技术企业对高素质、高技能的专业人才和综合人才日益增长的要求，由高技术企业自身担负起员工的继续教育和培训的任务就显得十分必要。《基本法》明确提出了分级分类进行人力资源开发和培训的要求。
(4)在自由雇佣制下，如何确定公司的退休金、医疗保险等福利待遇问题。终身雇佣制实行的是高水平的企业内福利政策，自由雇佣制则主要依赖于社会保障。但在我国目前社会保障体系尚不健全，社会保障金尚不足以维持退休或退职后生活的条件下，如何制订华为公司的退休金及其他福利待遇，，使之既处理好职工的当期贡献与累积贡献的酬偿关系，又便于推行自由的雇佣制度,缓解人员流动的矛盾,的确是一个需要不断探索和完善的问题。
(5)在自由雇佣制下,如何灌输和培育华为公司的文化和价值观问题。企业文化的培育实质是一种制度建设。在自由雇佣制下，大量新员工的加入，一定数量比例的员工流动，都会对华为固有的文化起着稀释作用，因此，如何培育华为团结合作、敬业奉献的企业文化，是一个长期的、艰巨的任务。但是有一点在《基本法》中是很明确的，就是不搞终身雇佣制，不等于不能终身在公司工作。在自由雇佣制下，企业仍需要形成和不断扩大骨干队伍，仍需要使骨干队伍保持稳定，更需要把团结合作和敬业奉献作为评价员工的标准。
03
如何管理创造力
高技术企业的兴衰表明，拥有大量聪明人才的公司很容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小群体组成的混乱的集体。因此，如何管理创造性人才，如何激发和引导创造力，是高技术公司人力资源管理的主要课题。
微软公司和其他些高技术企业的实践表明，管理创造性人才存在一些成功的方法。
一是创建学习组织。实践表明，创造性人才的傲慢和唯我独尊，实际上是一种组织问题，一个不具有自我批评精神和不能够虚心向别人学习的组织，通过个人表现出来的,就是我们上面描述的特征。因此，华为公司必须把创建学习组织作为管理的重要任务，特别是要加强文档建设，疏通顾客意见反馈渠道，建立项目组之间、部门之间、个人之间沟通和资源共享的制度和形式。
二是对开发过程进行有效管理。如将开发与测试分离，形成制约机制；在开发过程中平行测试产品，实行结构化开发的“里程碑式”管理；划小核算单位，强化项目的预算和进度管理。
总之，如何管理创造性人才，如何引导创造力，需要我们不断探索。
04
关于招聘与录用标准
在人员招聘与录用中，历来存在两种标准的争论：一种是侧重人的素质、潜能和品格,或者简单地说，是看他是个什么人，有多大潜力；另一种是侧重人的技能，包括专业技能、人事技能和思维技能，或者简单地说，是看他能做什么事和他过去的经历，把这两种标准完全对立起来是不正确的，也不符合实际，但在招聘和录用中到底侧重于哪方面是需要明确的。
《基本法》明确指出，我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格和学历,其次才是经验。看起来，这似乎更像是终身雇佣制的用人标准，而且等于把人员的专业技能和管理技能的培养任务完全由企业承担起来。但这是一条非常重要的人事政策，它关系到华为公司骨干队伍的长远建设问题。
事实上，像微软公司这样一些世界著名高技术公司都大量从大学毕业生中直接招收新员工，而且在招聘中注重素质和潜能的考察。正如比尔·盖茨所言：“员工素质是无法估量的财富”。“我们公司与其他公司的最本质的区别就在于所雇用的员工素质不同。以学历、素质、潜能和品格作为录用标准还有一个重要的意图，就是这些特质是可测量的，从而为建立科学的、定量与定性结合的招聘录用制度和方法奠定了基础。
05
关于考核与评价
企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是干部和员工的考核与评价体系。一个企业的价值观如果与它的考核体系的标准不一致，则这种价值观就难以建立起来。所以，要把华为认可的文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。
考核体系和分配制度是一个企业制度建设中最难的部分：一方面它牵动着每个员工的利益；另一方面,考核体系和分配制度又是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下它，就会释放出巨大的能量。此外，考核体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么；反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。显然,建立合理的考评制度不可能一蹴而就。《基本法》提出建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务，并明确了华为在员工考核评价方面的基本假设。
06
关于职务轮换与专长培养
华为公司提出“瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理,溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神”。公司的方针是强调做实，爱一行，干一行；干一行，专一行。在人才培养上,强调培养专家，而不是万金油式的庸才。现代社会一个人懂方方面面是不可能的，只有在一个专业方向上锲而不舍的努力，才可能精通业务,真正做出成绩。
所以，对《基本法》中提出的高层职务轮换和基层岗位相对固定政策要作全面的理解，而不应使之绝对化。关键是对胜任一项职务成岗位需要哪些专门知识、技术和经验，以及需要哪些相关职务和岗位的知识和技能，作出符合实际的具体规定,并对如何通过职务轮换进行在职培训规定出制度。华为目前正在进行的职位评估和任职资格评定，就是在完善晋升报酬和员工的事业生涯设计。
07
关于经理人力资源的专项管理
为适应公司高速成长和事业的多元化，经理人才的专项管理应当提上日程。任总在《基本法》起草过程中曾谈到，对公司的高层干部要重德，要会做人。核心层稳定，企业就稳定。而对中层干部要重才。中、基层干部主要要学会做事。考核体系是为了控制80%的干部，而真正的10%的优秀人才，靠考核系统是考核不出来的,要靠另外一套评价体系。
根据国外大公司的经验，经理人才的管理要靠两套系统：一套系统是直线系统，即靠直接上司一级一级的鉴定意见和推荐意见；另一套系统是专门负责经理人力资源的部门考核。通常的考评系统提供经理人才的本职工作绩效报告，直接上司的鉴定和推荐意见提供对被考核对象的能力及品德的评价报告，专门负责经理人力资源的部门收集来自其他渠道的评价意见。在华为公司目前的规模下这项工作可以适当简化。
《基本法》中指出，公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。人事管理的基本目的是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。任总在《基本法》起草过程中讲过，一个领导者要建立强大的组织就必须牺牲自己。你很强调自己，你就不会建立组织。建立华为公司的宏大队伍,不仅总裁要作出牺牲，各级主管都应有主动牺牲和培养接班人的胸怀的精神。
注：本文选自黄卫伟教授解读华为基本法的长文