流程的价值在哪里？

作者：毛宇菲

先给大家呈现一些工作、生活中常遇到的场景，让大家直观的去感受流程到底有什么用。

案例一：某公司的研发物料申购周期特别长，研发人员无法知晓物料进展。大家抱怨的焦点是IT系统还不完善，研发物料申购的过程无法信息化呈现，项目助理需要时时跟采购员沟通，才能知道物料购买的进展，甚至出现项目助理填写的纸件物料申请单，被采购员遗失的情况，这种情况下，项目助理还不能第一时间发现，造成了整个物料进度的延迟。确实，IT系统能提高信息的透明度，但没有IT系统，这个问题是不是就一定没法解决甚至无法优化？我认为不是这样的，只要把物料申购的整个流程做一些规范，就可以大大降低申购方和采购方的沟通成本。

那这个流程要如何优化呢？首先，采购做一个物料申购单的模板，excel就可以搞定，里面包括申购人、物料种类，数量，厂家，申购日期，采购指令发出日期，交期等相关信息（这个表格由申购者和采购共同完成）；第二步，所有申购人都必须按照模板填写申购信息，通过电子邮件的方式发送给采购（连纸都省了）；第三步，采购在收到申购人的信息后，必须回复邮件，确保信息已经传递到位。（避免丢单还不能及时发现的情况）第4步，采购在发出采购指令得到供应商的回复后，完善物料申购单相关信息（采购指令发出日期，交期等）。在这个基础上，还可以做第二步和第三步的优化，设置一个共享文件夹，给相关人员开通权限，物料申购表单就放在共享文件夹中，供申请人员、采购人员编辑和查阅。

上面是一些初略的建议，有一些细节还可以在实施的过程中完善。但是不能看出，我们在流程上去下一些功夫，做一些改善，是可以提高工作效率，避免失误的。

案列二：知识共享。很多企业都意识到了知识共享、经验传承的重要性，但是有的企业做得好有的企业做得差，这是为什么呢？有人说，是因为我们公司的工程师，能力差，没东西可以共享。有人说，我们公司的工程师不会讲课。有人说，我们太忙了，天天做项目还来不及，哪里有时间共享。有人说，我们公司是矩阵组织，人都去产品线了，职能部门管不着，没法共享。这些听上去好像是原因，其实都是借口。或者说这些想法都是想靠人的自觉性在做共享，能实现这点的公司寥寥无几吧？那应该怎么去做？就几种典型场景我们提供一些解题思路：所有发生的质量问题，必须做质量回溯，并且在部门内部做宣讲，同时回溯报告发送给所有相关的研发工程师学习；质量回溯报告要归档；技术探讨，首先确定技术探讨的命题，讲解人，讲解日期；不用太频繁，一个人讲一个课题，一个礼拜讲一次，如果一个部门20个人的话，转一圈也需要4到5个月了，也留下了20个知识分享的内容；简单的课题排前面，安排给资历浅的工程师，难的课题排后面，提供更多的准备时间；设置考核，在职业发展通道中，明确规定一定级别的工程师需要分享的课程数目；设置激励，提高大家分享的积极性。上面这几点是讲的几个大方面，但是如果把这些措施都放到相关的流程中（质量管理流程，任职资格管理流程，），甚至建立专门的知识分享流程，整个公司的知识分享，经验传递的效果会好很多。法制的第一步，先要有法。执行不力，再去执行上想办法。

案例三 ：我有一个朋友是做IT系统的，公司采用的是项目结算制度。也就是说一个项目多少费用，多少工作量，需要多少个实施顾问，基本是明确的。也就是说，当项目范围、人员都确定后，多增加一个人，大家能分到的项目费用就少了一份。在这种情况下，除非是现有人员hold不住项目，否则项目经理是不愿意多要人的。但是公司为了扩展业务，又不能不招人进行人才储备。结果就发生了这样一件事，公司新进的顾问没新项目去，就给A项目的项目经理说是放到A项目组一个月，不算项目组的成本，项目经理就同意了。结果一个月后，公司还是没有合适的项目安排这个新顾问去，项目经理就开始犯难了，这眼睁睁的看着项目成本变高，到底咋办？项目和公司打架的问题在一些项目制的公司中挺常见的，其实还是流程没定义清楚。首先是顾问成本结算方式不清楚，特别对于新进公司需要培养的顾问，哪些费用算公司的，哪些费用算项目组的，得明确，不然没有人愿意带新人；项目经理对顾问的面试权，考核权，以及对项目资源的安排权要明确，不然项目经理对项目盈亏要负责，却又没有权利管理成本（人力是最大的成本），让项目经理怎么做呢？

案例四：我辅导的一个团队，在开发新产品的时候，项目总是延期。项目经理在组织大家复盘的时候，发现是因为一个新引入的DCDC到货时间延误，所以耽误了单板的加工和测试。同时，在复盘的过程中，项目经理对对DCDC成本也产生了疑问，最终认为DCDC的成本和交期均不能满足项目的需求，所以要对DCDC重新选型。我问项目经理，当时DCDC是怎么选进来的？他告诉我是让硬件经理选的，他没有参与，这次他准备自己主导。当场我就跟他讲，这次他主导没问题，但是技术上的把关需要硬件经理支持，而且在选型的前期一定要找多家供应商，让采购前期介入寻源，尽量避免独家供货。这样的事情是不是常发生在硬件开发的过程中？那新器件选型流程又需要怎么优化呢？首先一个新器件的引入绝对不只和技术有关系，成本、交期、商务上的条款都需要一并考虑，因此技术部门要通知采购部门尽早介入；器件选型要在设计方案完成之前完成，等到单板都做出来了再换器件，相当于重新做设计，时间，资源都是浪费。

其实这样的案例比比皆是，我们无法一一例举，大家可以在工作中留心观察和总结。我们回到流程的价值这个主题，总结起来，我觉得有以下几点：

统一业务语言：公司在发展过程中，一定会不断吸收人才，来自于不同企业的有经验的人，来自于高校的毕业生，各自都有不同的业务语言，流程的基础作用就是统一语言，让大家在一致的语言环境中工作，降低沟通成本。

确定业务规则、划清职责：流程的建设一定是以业务为依据的，绝对不是脱离业务的。对于一些新业务，有可能业务模式、业务规则都没有搞清楚，那么在梳理流程的时候，也一定要把规则先给定下来，可以是一个规则，也可能是几个条件规则分支，都没有关系，可以一边做一边优化。如果业务已经成熟了，那么流程就是业务的最佳实践呈现和规范化；划界限（责任主体，活动范围）：首先是从责任主体来讲，哪个活动应该由谁来完成，这个必须定清楚。活动与活动之间的交接条件，问题的处理与上升机制，这些都是需要划分的。如果大家都根据流程来做，自然不存在问题，如果有人突然不守规矩了，那么至少找人扯皮的时候也有依据。如果是以前定的规则确实不适合了，也可以改规则，但是这些都是有一套运行机制来保证的。

提供操作指导：从两个层面来理解,刚开始接触业务的新人，也许你们要说，很多公司都有师父带徒弟，但是你能保证你碰到的就是一个合格的师父？有多少师父能够系统的把业务讲一遍？很有可能就是做到哪里划到哪里，想起哪里说哪里。

形成组织的提升的基线：一些研发设计上的坑，可能今天张三犯错误，明天李四犯错误，那么把这些错误的规避方法写到流程中，就可以避免后面的人少犯错误了。这也是流程在经验传承方面的一个作用。

保障和加速公司战略的有效落实：

夯实基础建设，形成企业文化，通过完善的组织架构+完整的业务流程+信息系统构建，保障企业战略按部就班落实。